高端集成电路公司企业战略与战略管理【范文】.docx

泓域/高端集成电路公司企业战略与战略管理高端集成电路公司企业战略与战略管理xxx集团有限公司目录一、 企业使命与宗旨 3二、 企业战略的特征 3三、 企业竞争战略的提出 6四、 基本的竞争战略 7五、 战略评价中的绩效度量 11六、 战略评价中的关键问题 12七、 公司简介 14八、 产业环境分析 16九、 医疗健康市场 16十、 必要性分析 18十一、 组织机构及人力资源 19劳动定员一览表 19十二、 SWOT分析 21一、 企业使命与宗旨企业使命应该是为满足需求而存在，是企业产生、生存和发展的基础就具体企业而言，企业使命反映了两个方面的内容：企业哲学和企业宗旨企业哲学，是企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则企业哲学对于一个企业而言是至关重要的，它提出了企业的价值标准（价值观），确保企业内部对企业目的能够达成共识它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败它的重要性还体现在不论管理者是否认识到了这一点，也不论管理者是否采用了准确的文字来描述它，它都是客观存在的，且与其他任何企业都是不同的，它决定着企业的活力，左右着企业的前途企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应作出的贡献的陈述，有时也会被等同于企业使命。

事实上，因为企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中尽管企业的宗旨陈述千差万别，但它必须要回答两个基本问题：①企业是干什么的和按什么原则干的？②企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？二、 企业战略的特征企业战略具有整体性、长远性、整体最优性、风险性、社会性、灵活性、系统性、指导性等特征1.整体性、企业战略是以企业全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的，它规定了企业的总体行为，从全局实现对局部的指导，使局部得到最优的结果，使全局目标得到实现它所追求的是企业的总体效果，是指导企业一切活动的总体性谋划2.长远性企业战略的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导和限制作用但是，企业战略制定的着眼点在于企业未来的生存和发展，只有面向未来，才能保证战略的成功企业战略立足于未来，是对较长时期内企业的生存和发展问题进行通盘考虑，从而决定企业当前的行动凡是为适应环境变化所确定的、长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，均是企业战略的研究范畴而那些针对当前形势的，能够灵活地适应短期变化的，用来解决基本问题的方法都是战术企业战略要实现战略与战术的统一和互动。

3.整体最优性战略研究立足于组织整体功能，按照事物各个部分之间的有机联系，把总体作为研究的主要对象，从总体与部分之间的相互依存、相互结合和相互制约的关系中，揭示总体的特征与运动规律，发挥战略的整体优化效应，达到预期的目标4.风险性风险性的实质是组织的变革，这种变革的正确与否关系到组织的生存死亡，具有很强的风险性，在制定企业战略的时候必须要采取防范风险的措施同时战略既是关于组织在激烈的竞争中如何与竞争对手进行竞争的行动方案，也是针对来自组织外部各个方面的压力对付各种变化的方案，具有明显的抗争性5.社会性企业战略研究不能仅仅立足于组织的目标，还要兼顾国家和民族的利益，兼顾组织成员的利益，兼顾社会文化、环境保护等各方面的利益制定组织战略时还要特别注意自己所应承担的社会责任，注意树立良好的社会形象，维护组织的品牌6.灵活性企业战略能够对整个企业的发展起指导作用，同时企业的战略需要灵活设定企业所面对的外部环境是复杂的，在这样一个多变的环境中，企业所规划的战略也不可能是一成不变的，还需要根据行业的变化进行及时的调整，从而发挥战略对企业的指导优势，规避风险7.系统性企业战略应该立足长远发展，确立远景目标，并围绕远景目标设立阶段目标及各阶段目标实现的经营策略，以构成一个环环相扣的战略目标体系。

同时，根据组织关系，企业战略需由各类战略构成一个系统8.指导性企业战略界定了企业的经营方向、远景目标，明确了企业的经营方针和行动指南，并筹划了实现目标的发展轨迹及指导性的措施、对策，在企业经营管理活动中起着导向的作用三、 企业竞争战略的提出在企业经营的现实中经常碰到两种情况：一是在一个非常有吸引力的行业里，一个企业如果处于不利的竞争地位，依然可能得不到令人满意的利润；二是与此相反的情况，即一个具有优越竞争地位的企业，由于栖身于一个前景黯淡的行业，从而获利甚微，即便努力改善其地位也无济于事由此对企业的经营者提出了两个非常严峻的问题，即如何选择企业经营的行业和如何选择企业在一个行业中的竞争地位这就是企业竞争战略要解决的核心问题由此派生出两个问题：第一个是行业吸引力，即由长期盈利能力和决定长期盈利能力的各种因素所决定的各行业对企业的吸引能力；第二个是企业在该行业中的竞争地位，不管行业的平均盈利能力怎样，总是有一些企业因其有利的竞争地位而获得比行业平均利润更高的收益行业吸引力和企业的竞争地位都不是静止不变的随着时间的推移；行业的吸引力会增加或减少，而企业的竞争地位则反映出竞争厂商之间的一场永无休止的争斗，甚至长期的稳定局面也会因竞争格局的变动而突然告终。

行业吸引力和企业的竞争地位两者都可以由企业加以改变，这也正是竞争战略的选择具有挑战性和刺激性的地方行业吸引力部分地反映了一个企业几乎无法施加影响的那些外部因素，而通过竞争战略的选择，企业却可以从相当的程度上增强或削弱一个行业的吸引力；同时，一个企业也可以通过对其竞争战略的选择显著地改善或减弱自己在行业内的地位因此，竞争战略不仅是企业对环境作出的反应，而且也是企业从对自己有利的角度去改变环境四、 基本的竞争战略（一）波特的竞争战略根据波特的理论，企业基本的竞争战略是为了取得三个优势：成本领先、差异化和专一成本领先战略强调以很低的单位成本价格为价格敏感用户生产标准化的产品差异化战略旨在为对价格相对不敏感的用户提供某行业中独特的产品与服务专一战略指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务1.成本领先战略成本领先战略又称低成本战略，是指企业在提供相同的产品或服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争战略或者说，企业在一定时期内为用户创造价值的全部活动的累计总成本，低于行业平均水平或主要竞争对手的水平成本领先战略使企业在竞争中获得低成本优势，其意义是使企业能够在相同的规模经济下，获得最大的盈利，或累积更多的发展资金，或在不利的经营环境中具有更强的讨价还价的能力。

成本领先是三种基本战略中最明确的一种在这种战略指导下，企业的目标是要成为其行业中的低成本生产厂商2.差异化战略与成本领先战略形成鲜明对比，差异化战略更直接地强调企业与客户的关系，即通过向客户提供与众不同的产品或服务，为客户创造价值在差异化战略的指导下，企业力求就客户广泛重视的一些方面在行业内独树一帜它选择被行业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足客户的要求，它因其独特的地位而获得溢价的报酬差异化战略赖以建立的基础是产品本身、销售交货体系、营销渠道及一系列其他因素，并且其重点因行业不同而不同3.专一战略因为着眼于在产业内一个狭小空间内作出选择，专一战略与其他战略相比迥然不同采取专一战略的企业，往往选择行业内一个或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为选定的市场服务而不是为其他细分市场服务通过为其目标市场进行战略优化，专一战略的企业致力于寻求其目标市场上的竞争优势，尽管它并不拥有在全面市场上的竞争优势专一战略结合上述两种战略形成了两种形式：特定目标市场上的成本领先战略和特定目标市场上的差异化战略在特定目标市场上的成本领先战略指导下企业寻求其目标市场上的成本优势，而在特定目标市场上的差异化战略中企业则追求其目标市场上的差异优势。

采取专一战略的企业较之那些以全行业为战略目标的竞争对手而言，在竞争优势和战略目标方面具有优势：以全行业为战略目标的竞争对手也许会在满足特殊市场需求方面表现欠佳，或者由于在满足某一市场需要时表现过头而难以同时承受多目标市场的高成本压力，这些缺陷为采用专一战略的企业提供了机会二）用户一体化和系统一体化近年有不少企业创造了另外两种基本的竞争战略：用户一体化和系统一体化，并获得了成功他们将这两种新的竞争类型与波特提出的传统的一般竞争类型组合，提出了竞争战略三角模型（见图5—4），该模型的一个角是波特提出的传统的一般竞争类型，它们的共同基础是产品的经济性；三角形的另一个角是用户一体化战略，其成功的基础是用户经济性；三角形的最后一个角是系统一体化战略，它们以提高系统的经济性为竞争基础1.用户一体化战略用户一体化战略是指企业将提高用户价值为己任，力求通过企业的活动来降低用户个别成本，从而提高用户的价值虽然采用此类型可能会造成企业成本水平的提高，但由于个别用户价值提高的贡献量不但大于市场一般水平，还大于本企业为此提高的成本量，所以企业的利润水平还是有所提高用户一体化战略以用户经济性作为竞争的基础用户一体化战略往往采用包括供应商、企业及用户在内的合伙或联盟的方式。

2.系统一体化战略系统一体化战略是企业以与企业活动有直接关系的整个系统的优势为竞争优势的基础，以形成系统经济为其活动的经济基础这一战略是通过建立并拥有产业标准来实现的五、 战略评价中的绩效度量战略评价中对绩效的度量，主要包括将预期结果与实际结果进行比较，研究实际进程对计划的偏离，评价企业绩效和在实现既定目标过程中已取得的进展战略评价的绩效标准应当是可度量的和易于调整的对未来绩效指标的预测远比揭示以往绩效指标的完成情况更为重要1.度量企业绩效的定量标准战略评价基于定量的和定性的两种标准战略评价标准的选择取决于特定企业的规，模、产业、战略和管理宗旨各种财务比率被广泛地用做战略评价的定量标准概括地讲，适用于战略评价的一些关键财务比率有：投资收益率、股本收益率、盈利率、市场份额、负债对权益比率、每股收益、销售增长率、资产增长率然而，采用数量标准进行战略评价也有一些潜在的问题第一，绝大多数数量标准都是为年度目标而不是为长期目标而确定的第二，对很多数量指标，用不同的会计方法计算会得出不同的结果第三，在制定数量指标时总要利用直觉进行判断2.度量企业绩效的定性标准鉴于以上战略评价中可能遇到的问题及其他原因，定性评价标准在战略评价中也同样重要。

定性标准主要判断以下问题：战略反映的长远考虑是否与企业自身的情况一致？战略反映的前瞻性是否与外部环境变化一致？从可利用资源的角度看，战略是否恰到好处、能够为企业谋取长期的最佳绩效？战略所涉及的风险程度企业是否可以接受？战略实施的时间表是否符合企业的发展要求？总而言之一句话：战略是否可行？无论是定量还是定性地给出战略评价的企业绩效标准，都必须是站在长远发展的角度，来审视，这样的战略评价才是有意义的、可持续的六、 战略评价中的关键问题战略评价对于所有类型和规模的企业来说都是必要的战略评价应能够做到：从管理的角度对预期和假设提出问题，对战略目标和价值观进行审视，并激发建立变通战略和判定评价标准的创造性无论大企业还是小企业，在各个层级实行一定程度的深入实际式的走动式管理对于有效的战略评价都是必要的战略评价活动应当连续进行，而不只是在特定的时期的期末或在发生了问题时才进行如果只是在年末才进行战略评价，那将无异于亡羊补牢连续而不定期的战略评价可以建立并有效监视经营过程中的各种考核基准企业可以用建立修正的外部因素评价矩阵和内部因素评价矩阵的方法检查企业战略。