工程项目管理制度系统集成.docx

工程项目管理制度1 概述1.1 目的明确工程项目管理工作流程，规范各部门职责及相关接口配合，保证公司 项目结果满足合同约定，特制定本文件1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验 收、项目结项四个阶段的管理控制1.3 缩写和术语1. 工程项目：主要指合同签约成功，进入实施阶段的项目，一般包括软件 开 发项目、系统集成项目、 IT 服务项目等2. 技术部门：从事项目设计、开发与实施的专业部门3. 客户经理：直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员，来自市场营销 部 门或经营销部门确认的公司职员4. 项目经理：为确保合同履行而明确的项目负责人5. 项 目 管 理 EPM ： 公 司 “ 企 业 项 目 管 理( EnterpriseProject Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块2 过程活动详细描述2.1 角色和职责1. 项目管理部1) 建立并实施、改进工程类项目管理规程；2) 合同(包括虚拟合同)生效后，负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作，对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核；3) 负责依据项目任务计划，对项目进行动态跟踪管理，特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作；4) 负责项目周报的归口管理， 定期检查、统计分析，与业务 /技术部门接 口， 并依据周报核实项目工作量；5) 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》 ；6) 负责项目必要的管理文档、技术资料的收集、存档工作(详见技术资料 目录要求)；7) 负责对工程项目整体情况进行汇总分析，向总裁室通报项目信息；8) 与技术部门、商务部、各质量管理部门有接口工作，保证项目信息及时 有效的沟通。

2. 软件质量管理部：负责公司软件项目的质量监控和软件生产过程的管 理 详见《软件实施项目实施规范管理办法》3. 系统集成部和IT服务部的质量管理部门1) 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项时，负责明确项目经理及质 量监理；2) 系统集成项目或是相关的IT服务项目立项或变更时，负责对任务《实 施计划》进行审核；3) 负责项目具体进度监控以及相关协调工作；4) 负责对本部门项目经理提交的管理文档和技术文档的审核；5) 与项目管理部有接口工作，保证项目信息及时有效的沟通4. 商务部1) 工程项目立项或变更时，负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、 数量的符合性、价格和交货期进行审核；2) 按采购计划执行采购任务， 并在采购任务完成后及时办理商务采购结 项 工作；3) 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》 ；4) 与项目管理部、技术部门有接口工作，保证项目信息及时有效沟通5. 技术部门负责人1) 负责对项目计划逐级审批，以及项目实施过程中的关键技术文档、产品 进行的审核2) 项目监控过程中的资源协调6. 总裁或总督1) 负责对项目立项的最终审批；2) 对超出合同范围的费用预算、进度计划、设备采购申请进行审批。

7. 技术专家委员会 负责对项目实施过程中的关键技术文档、产品进行终审8. 客户经理1) 参与项目经理任命审批2) 在工程项目实施过程中，与项目经理定期沟通，及时反馈相关信息，并 负责与甲方的必要协调工作3) 客户经理依据虚拟合同立项时，视情况需要对《项目采购计划》和《变 更清单》等设备的配置、数量进行符合性或合理性进行确认9. 项目经理：1) 负责落实项目组成员，并按照本文规定的管理过程——工程项目立项、 工程项目实施(跟踪与监控) 、工程项目验收、工程项目结项，组织项目 的管理和实施工作；2) 积极处理在项目实施过程中遇到的问题，处理不了及时上报，跟踪问题 直至解决；3) 在合同和已经明确约定范围内协调项目组与客户间的项目活动；4) 定期召开项目例会并形成会议纪要(建议：每两周至少召开一次有客户 经理参加的项目例会) ，通报客户经理、直接主管、项目管理部；5) 负责按项目管理规范要求，督促项目组成员及时填写周报、 准确填报工 作量并按时批阅；6) 负责项目外包的监控管理，详见《外包控制过程》 ；7) 依据工作实际需要，对采购合同中的设备配置或工程、服务需求等内容 进行审核和确认；8) 按时完成并提交有关技术、管理文档资料。

10. 项目助理 是技术部门除项目经理以外的、与项目管理部就工程类项目 问题进行沟通、联系的接口人员2.2 进入准则项目启动2.3 输入工程合同(或虚拟合同) ；如果有涉及外包内容，还应该有公司审核确认的 外包合同(或外包申请) 2.4 活动2.4.1 项目启动1. 项目经理任命 工程项目立项以项目合同为输入项目管理部收到工程合 同后，在EPM 中启动项目经理任命流程，由技术部门在2个工作日内提名项目经 理， 待项目经理任命审批通过后，项目进入启动阶段2. 大项目管理原则1) 涉及多个立项的大项目管理，一般在立项启动时予以明确大项目经理， 负责统一协调大项目总进度、关键问题，以及监控各子项目具体实施过 程2) 大项目经理对大项目所属项下项目的实施计划有审批权，费用预算、工 程进度实行项目经理负责制3) 跨一级部门的大项目管理，各项目经理的周报及例会内容要定期互相通 报，跨二级部门的大项目管理，各项目组等同于大项目组成员进行管 理4) 正常情况下，按合同或是合同中各个功能模块的报价，相应核算各一级 或二级部门完成的任务指标软件合同无具体明确划分的，其二级部门 的任务指标由软件部门领导予以明确。

2.4.2 项目立项1. 项目编号设定项目经理任命审批通过后， 项目管理部的项目管理员在 EPM 中给该项目设立编号及项目简称，以便项目经理在EPM系统中准备相关立项资料，EPM 中 的立项资料有：《立项申请表》《项目采购计划》《项目费用预算》《项目进度计划》2. 项目实施计划编制和审批项目经理负责“项目实施计划”的编制工作， “项目实施计划”包 括项 目背景、范围、质量目标、进度计划（工作产品清单及对应的里 程碑）、组织计划（软件项目）、风险管理计划、项目跟踪计划 （软 件项目）等项目管理部、质量管理部、技术部门负责人、商务部、总裁或总督 按照相关职责分别对“项目实施计划”各部分进行评审，经审批通过 后生效执行3. 立项：项目经理完成EPM上相关立项资料填写并上传《项目实施计划》 后，提交给相关部门领导审批，审批通过后项目进入实施阶段4. 管理文档归档：立项阶段的管理文档包括该项目的《项目方案建议书》 、 《项目实施计划》等，统一上传 EPM2.4.3 项目实施1. 项目经理项目经理对工程实施的质量、 进度、实施费用预算全面负责，根据合 同、 技术方案、项目实施计划，组织项目中人、财、物各种资源，按照项 目实施 计划进度完成各阶段任务。

2. 监控形式项目管理部、质量管理部门、技术部门分别按照职责权限，对工程 项目进行分级监控， 项目必要信息要及时沟通，以便统一协调处 理 项目管理部对工程项目的管理及监控，主要通过《项目周 报》 、《项 目例会纪要》、阶段成果验证、项目沟通会（主要是 市场人员、质 量管理部门、技术部门的信息交换）等方式进行项目管理部在项目各里程碑阶段进行检验，检查可以以里程碑评审 或项目经理述职形式进行，并形成《项目经理述职报告》 3. 项目周报和项目进度计划监控表编制责任人：项目经理编制方式： EPM 员工周报形成项目周报项目组成员周五下班前 用 EPM 写员工周报时， 选择相对应的项目号填写内容， 即形成项 目周报；在外不能用EPM的，应提交电子版周报给项目助理，项 目助理应在每周一中午之前上传EPM由项目管理部每周二下午 前向总裁室及各一级部门领导汇报项目周报提交情况内容要求：EPM《项目周报》应包括“任务名称”、“任务状态”“完 成任务量”、 “预计完成日期”、 “还需人日”、 “本周工作完成情况” 、 “下周工作计划”、 “已投入人员及工时” 、 “存在问题与解决” 信息 周报审批：项目经理负责及时对项目组成员的周报进行审批，部门 主管经理负责及时对项目经理周报进行审批。

各技术部的质量管理部门负责督促项目经理填写《项目周报》 ，项 目管理部负责定期检查并及时反馈信息 项目进度计划监控表： EPM 根据项目周报， 自动生成 《项目进度 计 划监控表》4. 项目月费用预算管理实施项目月费用支出，按公司《预算管理制度》有关规定执行，一 般情况下每月25-27日完成下月的项目费用预 算，经逐级审核批准 后执行新立项项目的当月费用预算，可以根据实际情况在立项申请时填 写，费用预算即可生效执行5. 项目信息沟通 信息汇总：项目管理部通过不同监控方式获取实施项目 动态信息， 整理汇总出工程项目的整体情况，包括项目状态、上周进展情况、 存在的问题、本周计划情况、风险状态等内容；质量管理部门或是相关技术部 门对项目监控过程中发现的重大问题，依据公司《重大/突发事件上报管理规 范》执行信息上报：项目管理部将汇总信息形成《实施项目综合信息简报》， 以邮件方式定期上报给总裁室及各部门相关人员；质量管理部门或 是相关技术部门的专题报告，要在第一时间通报总裁室相关领导， 同时抄送项目管理部信息处理：总裁室成员根据所上报的信息，对有问题的项目提出处 理意见，反馈给项目管理部、质量管理部、相关技术部门。

问题跟 踪：项目管理部根据总裁室的意见，按各部门职责权限组织、协调、 执行问题处理过程，并跟踪处理结果，直到问题处理完毕6. 项目变更A. 变更总要求当项目的实际进展状况与立项计划出现偏差时，应做变更并提交变 更申请经过相关方审核通过后，变更有效B. 项目变更具体要求 项目采购计划变更：当设备或材料的采购与立项时设备清单不一 致 时，项目经理应通过 EPM 进行变更在“ 项目变更” 界面填写项 目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目采购计划变更 细目表》，在 EPM 提交给相关主管人员审批 项目费用预算变更：当实际或预计发生的费用超出立项时的预算 时，项目经理应通过 EPM 进行变更（否则财务不予报销） 在“项 目变更”界面填写项目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和 《项目费用预算变更细目表》 ，在 EPM 提交给相关主管人员审 批 项目进度计划变更表：在项目实施过程中，当项目里程碑出 现偏差 时，项目经理应通过 EPM 进行变更在“项目变更”界面填 写项 目变更信息及变更明细，形成《变更申请》和《项目进度计 划变更 表》，在 EPM 提交给相关主管人员审批 项目经理变更： 技术部门与项目管理部确认后，将需要做项目经 理 变更的项目简码、 项目名称及变更后的项目经理等信息书面通 知项目管理员，由项目管理员在EPM生成项目经理变更审批单， 待相关领导审批通过后，项目管理员对EPM做变更。

原项目经理 需提 交“工作交接单”给新项目经理，如项目经理离职，需先经新项 目 经理确认一切应办手续齐全后，项目管理部方可签字7. 项目暂停暂停申请：当项目需要暂停时， 项目经理须填写 《项目暂停申请 表》 交项目管理部备案项目事实上已暂停（以停止提交周报为 准） ，但是项目经理未提交《项目暂停申请表》的，项目管理部 与项目经 理所在部门的负责人确认暂停后，有权将项目状态直接 调整为暂 停暂停控制：暂停项目自暂停批准之日暂停每周的《项目周报》 ， 同 时暂停该项目费用报销暂停恢复：如暂停项目恢复实施，需提交《项目暂停恢复实施申请。