塔里木公司绩效考核体系

1、机密塔里木油田分公司绩效考核制度北大纵横管理咨询公司目 录第一章 总则111绩效考核意义112绩效考核原则113绩效考核对象214绩效考核内容2第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核42.1业绩合同42.2业绩考核指标内容62.3业绩考核指标权重72.4业绩考核周期92.5业绩考核实施者92.6业绩考核数据92.7业绩考核流程102.8业绩考核分值计算112.9业绩考核结果12第三章 操作服务人员绩效考核133.1业绩考核内容133.2业绩考核指标权重133.3业绩考核周期143.4业绩考核实施者143.5业绩考核流程143.6业绩考核分值计算153.7业绩考核结果16第四章 绩效考核奖金分配174.1业绩考核奖金分配17第五章 绩效考核实施2051绩效考核者训练2052绩效考核实施过程20521绩效考核工作年初考核内容调整2053绩效考核偏差的避免21第六章 绩效考核结果运用2261员工薪酬调整2262员工晋升2263特殊情况处理23第七章 绩效考核制度修订2471绩效考核制度修订委员会2472绩效考核内容修订24第八章 绩效考核文件使用与保存2681绩效考核文件保存格式2682绩效

2、考核文件分类编号2683绩效考核文件保存方法2684绩效考核文件查阅权限27第九章 绩效考核申诉2891申诉条件2892申诉形式2893申诉处理2894申诉反馈29第十章 员工核心能力和工作态度考核30101适用范围及应用30102考核指标定义及分类30103考核指标确定及权重30104考核周期及流程33105考核结果计算33106考核结果应用341061员工晋升341062员工培训341063员工职业发展34附录363第一章 总则11绩效考核意义第一条 绩效考核目的：（一） 绩效考核是在一定期间内科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质；（二） 绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有利于提高本部门管理的工作效率。第二条 绩效考核用途：（一） 了解员工对组织的业绩贡献（二） 为员工的薪酬决策提供依据（三） 提高员工对公司管理制度的满意度（四） 了解员工和部门对培训工作的需要（五） 为员工的晋升、降职

3、、调职和离职提供依据（六） 为人力资源部规划提供基础信息12绩效考核原则第三条 绩效考核原则：（一） 公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的；（二） 客观性原则：用事实说话，切忌主观武断，缺乏事实依据；（三） 反馈的原则：考核人在对被考核人进行绩效考核的过程中，需要把考核结果反馈给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释；（四） 公私分明原则：绩效考核是针对工作业绩进行的考核，绩效考核应就事论事而不可将与工作无关的因素带入考核工作；（五） 经济性原则：要保证考核工作的投入与产出比，以较少的投入取得较大的效果；13绩效考核对象第四条 这一制度适用于塔里木油田分公司中层以下各级管理人员、各类技术人员和操作服务人员。其中，操作服务人员指与油田分公司签订三年以上劳动合同在操作、服务岗位工作者（含在操作服务岗位工作的技术人员）。但下列员工除外：（一） 季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核（二） 年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与各其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核第五条 本考核体

4、系的考核对象分为中层及中层以下管理人员和操作服务人员两大类。其中中层及中层以下管理人员包括公司中层管理人员和中层以下管理和技术人员。14绩效考核内容第六条 业绩合同。业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的协议。绩效考核对象的业绩工资、晋升等均以业绩合同签订的条款为基准。第七条 业绩考核指标权重：权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言，是指该指标在整体指标中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核主体评价时的相对重要程度。权重的作用在于：（一） 突出重点目标：在多目标决策或多指标（多准则）评价中，突出重点目标和指标的作用，使多目标、多指标结构优化，实现整体最优或满意。（二） 确定单项指标的评分值：权重作用的实现，决定于评价指标的评分值。每项指标的评价结果是它的权数和它的评分值的乘积。权重可以作为资源分配的导向依据。第二章 中层及中层以下管理人员绩效考核2.1业绩合同第八条 业绩合同是塔里木油田分公司中层及中层以下管理人员业绩考核的核心，各项业绩考核的工作均围绕业绩合同开展第九条 业绩合同是上级授权的特定管理人员作为发约

5、人，被考核对象作为受约人，双方以契约的形式对应实现的工作目标所订立的正式书面协议第十条 业绩合同主要内容：包括关键业绩指标（KPI）、工作目标完成效果评价（GS），其中关键业绩指标包括效益类、营运类、控制类指标。对每一项指标由权重、单位、基本目标、挑战目标、实际业绩、完成分值、加权分值等组成（详见2.2；2.3）第十一条 业绩合同辅助内容：包括受约人姓名、职位、级别、专业公司、业务单元；发约人姓名、职位；合同起止时间和指标权重类别第十二条 业绩合同内容设立目的：（一） 受约人信息：通过填写受约人信息，了解受约人在公司的级别及在公司薪酬职等中的位置，以便将业绩合同与薪酬直接挂钩（二） 权重类别：反映该岗位对公司整体效益、营运、控制的影响程度（三） 业绩考核内容：全面衡量受约人的重要工作成果（四） 权重：反映各类指标之间的相对重要程度（五） 基本目标值：指受约人对该项指标圆满完成年初预算计划所对应的目标值（六） 挑战目标值：指受约人对该项指标完成效果上的最高期望值第十三条 关键业绩指标的选择和基本目标值和挑战目标值的确定原则：要与实现油田分公司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位和职责

6、相一致，做到具体明确，重点突出，简便易行，并有时间、数量和质量要求，还要具有可实现性和挑战性。党群领导在工作目标上与行政相同，因此效益类关键业绩指标的选择应与同级行政管理人员一致；营运类和控制类关键业绩指标的选择，可根据岗位特点，与行政管理人员有所区别。第十四条 关键业绩指标，由人事部门牵头，会同油田分公司机关各职能部门共同设计和选择；具体指标值，根据油田分公司批准的年度计划、财务预算等，由相关职能部门提出，听取发约人和受约人意见后，由人事部门审定。考核指标和指标值每年核定一次。指标一经确定，原则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整，由受约人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。第十五条 工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据受约人的工作岗位职责，结合单位整体发展战略，充分反映发约人对受约人工作的期望和要求，做到具体明确，科学合理，使之与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，构成全方位考核受约人关键工作表现的体系。第十六条 工作目标与目的评估级别的确定。评估级别是用来衡量受约人工作表现的，一般分为三级。第一级为未达到预期：受约人职责范围内关键

7、工作中数项或多数未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。第二级为达到预期：受约人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：受约人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。业绩考核时，将根据受约人在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标完成效果评价，不同于关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果，其完成分值是以发约人的评级实现的。第十七条 工作目标完成效果评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被发约人和受约人一致认同。第十八条 工作目标完成效果评估标准具体设定时，发约人应向受约人提供有关上级和相关单位的年度

8、生产经营计划；发约人应了解受约人实现关键工作目标需要的资源和帮助，指导受约人制定工作计划；发约人要与受约人充分沟通，最后达成一致意见第十九条 业绩合同签订：业绩合同的签订按管理权限进行，凡负有管理责任的中层以下管理人员，都应按本办法的要求，逐级签订业绩合同。原则上正职与其上一级正职（或正职授权的副职）签订，副职与同级正职签订。油田分公司各单位正职的业绩合同由油田分公司统一组织签订并由油田分公司人力资源部管理；副职、科级管理人员的业绩合同由各单位自行组织签订和管理，并报油田分公司人力资源部备案；其它员工由单位人事部门管理。第二十条 业绩合同到期，继续在油田分公司工作的员工需签订新的业绩合同。2.2业绩考核指标内容第二十一条 中层及中层以下管理人员绩效考核体系内容包括关键业绩指标、工作目标完成效果评价（GS）。第二十二条 关键业绩指标，关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关键因素，是衡量受约人主要工作完成情况的指标，由发约人决定并被受约人所认同，一般分为效益类、营运类、控制类。（一） 效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营

9、业绩和现金收入能力，包括投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化和全局意识出发，各层各类管理人员都应考核效益类指标。（二） 营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为六类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、新增探明可采储量、油田开发指标、生产综合管理、销售量、销售收入等；二是成本费用控制指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单位化工产品现金加工成本、单位现金营运成本、单位现金销售成本、单位管输成本等；三是质量安全环保控制指标，如HSE管理指标（百万工时重大事故频率、排污达标率、原油溢出等）、设备完好率等；四是衡量发展潜力与后劲的指标，如储量组合周转率、市场份额等；五是投资控制指标，如实际资本支出与预算的差异等；六是部分难以量化、需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。（三） 控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是公司重要工作的控制性要求指标，该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：质量安全环保指标，以避免和减少三方面重大事故的发生；员工总量控制指标，以控制和降低公司人工成本；加强思想政治工作和党风廉正建设，保持职工队伍稳定，确保生产经营工作的正常展开。第二十三条 工作目标完成效果评

《塔里木公司绩效考核体系》由会员给****分享，可在线阅读，更多相关《塔里木公司绩效考核体系》请在金锄头文库上搜索。