4 2017新医院会计制度与信息化.ppt

1、新医院会计制度与信息化,医院会计制度改革的背景 公立医院运营管理因时而变 医院运营管理需要的信息化支撑 用友的应对解决方案,服务新医改 幸福亿万人,今日关注,2011年7月1日，医院会计历史翻开新一页 回顾：旧制度的历史背景 回顾：新形势对旧制度的冲击 回顾：旧制度存在的主要问题 新制度修订的主要内容 用友，参与新会计制度修订工作,服务新医改 幸福亿万人,医院会计制度改革的背景,医院会计历史翻开新一页,2009年3月，中共中央、国务院下发关于深化医疗卫生体制改革的意见，新医改方案正式出台。 新医改实施方案明确要求完善公立医院的财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督。 2009年8月、2010年7月，财政部两次发布医院会计制度（征求意见稿） 2010年12月，财政部会同卫生部，同时发布医疗卫生行业的五项制度。 医院财务制度（财社2010】306号） 医院会计制度 （财会2010】27号） 基层医疗卫生机构财务制度 （财社2010】307号） 基层医疗卫生机构会计制度 （财会2010】26号） 医院财务报表审计指引中国注册会计师协会（会协【2011】3号,2011，新的会

2、计、财务制度强制执行,2011年7月1日 所有基层医疗卫生机构开始实行新的会计制度、财务制度 公立医院改革国家联系试点城市（16个）公立医院开始实行新制度 2012年1月1日 全国所有公立医院开始执行医院会计制度、医院财务制度 非营利性民营医院，参照执行医院会计制度、医院财务制度,回顾：旧制度的历史背景,20世纪90年代，我国医疗卫生体制开始了第一次重大改革： 医院开始面向市场开展业务活动，有偿服务广泛实行，业务收入显著增加，费用支出的自给率不断提高，多渠道筹集资金的格局逐步形成，资金使用的自主权有所扩大，医院内部的分配方式呈现出多样化格局。 为适应这一时期医院管理的需要，财政部、卫生部颁布了1998版的医院会计制度，自1999年1月1日开始执行。 从实际执行效果来看，该制度对提高医院会计核算质量、加强医院经济管理和促进医院发展壮大等方面起到了积极的保驾护航作用,回顾：新形势对旧制度的冲击（一）,随着市场经济的深化和发展，医院面临的宏观经济环境和内部管理环境都发生了很大变化。旧制度与新环境之间的诸多不适应以及旧制度自身的不完善日渐明显： 一、医疗保障社会化的冲击： 我国从1999年开始

3、建立城镇职工医疗保险制度，不仅要求医院进一步降低医疗服务成本、提高服务效率和质量，而且在付费方式上夜发生了根本性的变化。医疗服务市场竞争日趋激烈，医院面临考验与挑战。 二、政府财政公共化的冲击： 1998年以来我国在公共财政框架下进行了预算制度的几项重大改革。包括编制部门预算、实行政府采购、建立国库单一账户、深化收支两条线、实行新的政府收支分类等。这些改革对医院的管理和核算都产生了重大影响。 三、投资主体多元化的冲击： 新医改倡导公立医院改革和多元化投资办医对旧制度适用范围的单一性提出挑战，对医院财务信息的披露提出了更高要求。与此同时，医院的收支和资金管理也较以前掺在更大风险，如举债经营风险、事业超常扩展风险等，需要医院加强风险预警和管理措施。,回顾：新形势对旧制度的冲击（二）,四、医药分开政策的冲击： 新医改提出“推进医药分开，逐步取消药品加成”、“医院由此减少的收入或形成的亏损通过增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入等途径解决”、“药事服务费纳入基本医疗保险报销范围”等。 这些要求对旧制度医疗药品核算产生了重要影响 五、医院管理企业化趋势的冲击 新医改提出“定期开

4、展医疗服务成本测算，科学考评医疗服务效率”、“加强成本核算和控制”等。就制度在成本核算方面有明显缺陷，会计科目中并未设置成本类科目，而且大量的教学科研工作也都包含在医疗成本中。 六、医院经营模式变化的冲击 医院集团化管理模式成为一种新的趋势，拓宽了传统医院管理的范畴，对会计核算、业务管控一提出了更高的要求,回顾：旧制度存在的主要问题,一、滞后于财政改革 财政改革要求医院的核算必须适应国库集中支付、政府收支分类、国有资产管理等新的管理需要。在国有资产管理方面要求医院加强资产配置及使用、资产处置、产权登记与产权纠纷处理、资产评估与资产清查、资产信息管理与报告等。旧制度已经无法满足上述需要。 二、难以适应新医改的需要 1、旧制度成本意识不强，行政色彩过浓，无法涵盖改革十多年来蓬勃兴起的各类非公立、非公有制、非营利性医疗卫生机构的核算需要 2、新医改对医疗药品收入原有核算模式的冲击 3、新医改对成本核算基础信息的冲击 三、财务会计信息质量较低 1、资产价值不真实 2、医疗药品的收支核算部配比 3、会计科目设置不全 4、报表体系不完善,新制度修订的主要内容,一、调整制度适用范围 二、新的会计系统

5、同时兼顾预算管理和财务管理两套信息，双目标、双基础 三、规范了会计科目的分类，完善了科目体系 四、合并医疗药品收支核算 五、明确“大收大支”的概念，将医、教、研进行合理分类处理，将科教项 目纳入了收支管理 六、权责发生制应用程度大大提升，废止提取修购基金，开始计提固定资产折旧，能够真实反映资产状态和资产负债表 七、完善成本归集和核算体系 八、明确部分经济业务的会计处理 九、完善了财务报表体系。 新增的成本报表，可以把医院不同层面、不同角度的成本展示出来； 财政补助收支表，兼顾了相关政府部门的信息需求； 现金流量表可以帮助医院加强对现金的规划和管理，从而提高医院整体的资金使用效率。,新会计制度总结,用友参与新制度的修订工作,新制度的修订工作经历了四个阶段： 1、调查研究 2、两次征求意见 3、颁布新制度 4、出台衔接转换指导意见 北京协和医院作为部属重点医院全程参与了新制度的修订讨论和模拟测试 作为北京协和医院的财务软件服务商，用友财务专家与协和医院财务人员一起，深入跟踪修订讨论过程，随时调整软件方案，对医院的实际财务数据进行模拟测试，率先总结出新制度实施的经验，为新制度的可操作性、新旧

6、制度科目的衔接转换提出了若干建设性意见 2010年6月，北京协和医院顺利完成新制度软件在线切换，在复杂业务、海量数据环境下取得成功。获得财政部会计司、卫生部规财司领导和众多参与新制度修订的专家的肯定,新医改对公立医院运营机制的冲击 精细化管理成为医院发展的必然选择 管理者角色的渐变,服务新医改 幸福亿万人,公立医院运营管理因时而变,新医改对公立医院运营机制的冲击,以往，医院资金来源主要包括三种途径： 1、医疗服务收入 2、药品及医疗用品的加价提成 3、政府财政补贴 新医改要求： 推进医药分开，逐步取消药品加成，实现药品零差价供给 医院由此减少的收入或形成的亏算通过增设药事服务费、调整部分技术服务收费标准和增加政府投入等途径解决 药事服务费纳入基本医疗保险报销范围 医院依靠大检查、大处方增加收入，靠以药养医之路很难继续下去 医疗技术服务收入将随着限制重复检验检查等措施的执行而受到公众的监督 政府财政补贴将按照新的补偿机制，参照医院实际的绩效考评结果执行,精细化管理成为医院发展的必然选择,在医院硬件规模达到一定水平之后，若想获得进一步持续发展的能力，只有通过变革医院发展模式，改变粗放的管理

7、模式，引进现代管理理念，求得新发展。 新医改、新环境对医院提出了许多新的要求，包括筹资的多元化、经营模式多样化、医疗服务市场化、医院管理企业化、医疗保障社会化、政府财政公共化、管理手段信息化等 越来越多的医院管理者认识到，医院也需要象企业一样挖掘自身潜力，运用经济手段、信息技术手段对医院的整体运营活动进行有效的计划、组织、实施、监督。通过合理使用人力、物力、财力，一尽可能少的消耗取得尽可能大的效益和效果。 具体体现在：以绩效考核为抓手，调动一切积极因素，实行精细化管理，挖掘人、财、物管理的潜能，降低运营成本，提高医院整体运营的效率和效益。,管理者角色的渐变,高度决定视野，角度改变观念 1、账房先生 计划经济时代，医院规模偏小，服务模式单一 管理就是管好兜里的几个钱 站在财务会计的角度看管理，管理者就是一个账房先生 2、主管会计 90年代，医院开始有偿服务，规模快速扩张，经营模式多样化，筹资多元化 管理者开始关注收支信息、财务风险 站在管理会计的角度看管理，管理者就是一个主管会计 没有自觉地按业务发展需要进行整体规划，财务部门遭受抱怨，是从属地位 3、财务总监 医院财务核算越来越复杂，经

8、济管理的要求也越来越精细。医院一方面要维护公益性，另一方面要体现经济性。管理者需要综合采用成本核算、绩效管理、预算管理等多种管理方式实现资源的有效配置和使用。 这时的管理者是一个财务总监。,管理者角色的渐变,高度决定视野，角度改变观念 4、管理大师 以前，院长把经济管理的大任委托给财务部门 传统上许多医院把财务部门归类为后勤单位，是从属地位的部门。较少参与全院级战略规划的制定，基本不过问业务部门的预算编制原则和具体执行，与同属一个管理体系中的资产、物资、人事、绩效等管理部门工作也严重脱节、各自为战。 一盘散沙，视野狭窄、财务管理活动没有与医院业务形成共振与合力 今后，管理要向专业化方向发展 一个高明的管理者，从医院整体运营的视角，立足于医院长期发展的战略高度，才能够引导包括财务在内的优秀管理团队 运筹帷幄，决胜千里 成为大师级的管理者,医院信息化建设分阶段 HRP：医院整体运营管理的创新手段 用友的应对解决方案 全面满足管理需要的解决方案,服务新医改 幸福亿万人,医院运营管理需要的信息化支撑,指导、帮助、督促医院管理者建设和使用实用先进的信息化管理系统系统 在基层信息化成果基础上规划构

9、建区域内信息互通、即时共享的信息化应用： 统一、高效的预算管理系统 国有资产管理信息系统 成本测算和分析系统 绩效评价和分析系统 资金分布监测与资金使用效率分析系统 其他业务管理系统,服务新医改 幸福亿万人,卫生局对医院信息化建设的指导,医院信息化建设分阶段,原则：顶层设计、全盘规划、分布实施 第一步：快速部署符合新制度要求的财务核算系统和报表系统 实现“核算型”财务信息系统 第二步：遵循新医改要求，建设包含预算管理、财务核算、成本核算 三位联东软财务智能化解决方案 实现“管理型”财务管理平台 事前有预测、决策，事中有规划、控制，事后有核算、分析 第三步：满足医院自身精细化管理的目标，扩展建设物流管理、资产管理、 人力资源管理、绩效考评管理、管理者桌面等应用系统 实现“人财物”、“医教研”、“护药技”管理科学化 建设面向合理流程的扁平化管理模式，最大限度发挥医院资源效能 第四步：实现HIS+HRP的数字化医院完整解决方案 一体化、平台化、集团化 更大程度发挥已有各信息系统的功能 实现信息共享、互联互通、统一高效、管理可视,HRP:医院整体运营管理的创新手段,理念 HRP是医院引入ERP（企业资源计划）的成功管理思想和技术，融合现代管理理念和流程，整合医院已有信息系统的资源，包括HIS系统、财务管理系统、物资管理系统、绩效考评系统等，创建一套支持医院整体运营管理的资源管理平台。 目标： 1、建立全周期预算管理体系 2、建立财务管理平台，与预算、成本、HIS等系统同步运行，规范业务流程 3、建立面向物流供应的物资管理平台 4、建立面向核算单元的固定资产管理平台 5、建立面向绩效评价的人力资源管理平台 6、建立面向质量监管的整体运营分析调控平台,一、能够满足新财务制度要求的会计核算系统和报表系统 二、顺应新医改要求，配合医院自身发展进程，进一步满足包含成本核算、预算管理、绩效考评的更深层次应用 三、推动会计软件从核算型向管理型转变的运营管理整体解决方案（HRP) 开发与应用事前有预测、决策，事中有规划和控制，事后有核算和分析的管理型会计软件，形成以财务管理为核心的医院综合运营管理体系，即医院ERP管理模式，满足医院管理的新要求 打通前台HIS业务系统和后台HRP运营管理系统，消除信息孤岛，全面把握动态信息

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