企业员工的培训与开发浅谈

1、企企 业业 员员 工工 的的 培培 训训 与与 开开 发发 内容摘要：内容摘要：随着战略人力资源管理时代的到来，员工培 训与开发在提升员工技能和素质、增强企业核心竞争力等 方面具有重要作用。员工培训与开发己逐渐在人力资源管 理中成为一个不可或缺的环节。 本文阐述了培训与开发的含义、区别、作用及应坚持的 原则，还有培训与开发的实施。我国企业在员工培训方面 起步较晚，尤其是民营企业，还存在很多不足之处。本论文 以长虹公司作为研究对象，对人力资源部员工培训与开发 工作开展初期所遇到的问题以案例的形式进行描述和分析， 揭示出该公司员工培训与开发工作现状分析，提出了关于 员工培训与开发现状的对策与建议，还有培训与开发中的 常见问题及解决方案。结尾将企业员工的培训与开发工作 上升到人力资源投资的高度，并做出了良好的展望。 关关键词键词： ：培训与开发，培训需求分析，脱产培训； 一、一、 重点研究问题重点研究问题 长虹员工培训与开发基本现状分析、对策与建议 培训与开发中常见的问题及解决方案 二、二、 参考文献参考文献 2 1徐庆文，裴春霞.培训与开发.济南：山东人民出版社， 2004，1-12 2罗

2、国勋，二十一世纪中国中小企业的发展，北京：社会科 学文献出版社，1999，8-22 3张玉利，任学锋，小企业成长的管理障碍，天津：天津大 学出版社，2001，18-22 4 傅夏仙：人力资源管理，浙江大学出版社，2008 年 1 月 5 董克用，叶向峰编著.人力资源管理概论.北京：中国人 民大学出版社，2003 年 5 月 6 郭京生，张立兴，潘立编著.人员培训实务手册.北京：机 械工业出版社，2002 年 3 月 7 赵曼主编，陈全明副主编.人力资源开发与管理.北京： 中国劳动社会保障出版社，2002 年 5 月 8 王蕴主编，孙静副主编.企业人力资源开发与管理.北京： 测绘出版社，2003 年 6 月 9美雷蒙德 A.诺伊(RaymondA.Noe)，雇员培训与开发 （第一版），北京：中国人民大学出版社，2001，8-32 10周三多，陈传明，鲁明泓编著.管理学原理与方法. 3 上海：复旦大学出版社，2005 年 9 月 4 目目 录录 引引言言. .7 7 一一、研研究究背背景景及及简简介介. .7 7 1、背景研究7 2、长虹公司简介8 二二、培培训训与与开开发发概概述述. .

3、9 9 1、培训与开发的含义.10 2、培训与开发的区别.10 3、培训与开发的作用.10 4、培训与开发中应坚持的原则.11 三三、培培训训与与开开发发的的实实施施. .1 12 2 1、培训与开发的组织形式.12 2、培训与开发的类型.14 3、培训与开发的方法.15 4、培训与开发需求分析.18 四四、长长虹虹员员工工培培训训与与开开发发基基本本现现状状分分析析. .2 23 3 1、对培训工作重视程度分析.23 2、所在职位得到的培训机会.24 3、影响公司培训效果的最大因素.25 五五、关关于于员员工工培培训训与与开开发发现现状状的的对对策策与与建建议议. .2 25 5 1、进一步加强制度建设.25 2、完善员工培训管理模式.26 六六、培培训训与与开开发发中中常常见见的的问问题题及及解解决决方方案案. .2 29 9 1、培训理念偏差.29 2、培训机制不完善.30 3、培训计划不健全、不够科学33 七七、结结语语. .3 35 5 5 企企业业员员工工的的培培训训与与开开发发 引引 言言 随着 社会经济的迅速 发展 ， 组织 中 的 资源： 人、 财、物 、 信息 中，

4、 人们 已经 认识到 了 人的重要性， 高素质、复合型、开创型的人才日益成为企业发展的动力， 做好员工的培训与开发工作将对企业的发展有着重 大的意义。但一些企业在开展培训与开发时只 是流 于形式 且 内容枯燥和 形式单调，员工积极性不高，效果 也不尽 人意 ， 怎样设计和建立一套科学的、适合企业发 展需求的员工培训和开发体系，是一个具有十分重大意义 的课题。 一一、研研究究背背景景及及简简介介 1 1、背背景景研研究究 改革开放之初的中小型民营企业大多是在计划经济与 市场经济的制度缝隙中发展起来的。受当时创业的环境和 制度因素的影响，企业成功与企业家锐利目光、个人魅力、 创业精神和特殊禀赋有关。但制度转轨过程中市场给予的 巨大机会掩盖了中小型民营企业在管理上的缺陷。这时期 多数中小型民营企业采取以个人为中心、以亲情为主导的 6 管理模式，创业者的个人魅力和感召力成为企业凝聚 力 的 主要来源，这对保证决策高效率和企业初期凝聚 力起决定性作用。因此，初始阶段中小型民营企业管 理活动中的决策非程序化、管理非制度化、执行非理性 化和随机性构成了初创期中小型民营企业管理的特点， 而转轨期的众多

5、商机支撑企业迅速成长，其自身内部管 理的不足没有引起足够的重视。 2 2、长长虹虹公公司司简简介介 长虹总部地处中国绵阳 ，与 联想 电脑、 阿里巴巴 网络、万科的房地产海尔 、 TCL 电器等都是行业的顶 级品牌 .也是中国最具价值品牌之一。始创于1958 年，公司前身国营长虹机器厂是我国“一五 ”期间的 156 项重点工程之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生 产基地。历经多年的发展，长虹完成由单一的军品生产到 军民结合的战略转变，成为集电视、空调、IT、通 讯、网络、数码、芯片、能源、商用电子、电子部品、生 活家电及新型平板显示器件等产业研发、生产、销售、服 务为一体的多元化、综合型跨国企业集团，逐步成为全球 具有竞争力和影响力的3C 信息家电综合产品与服务提 供商。 2008 年， 品牌价值 655.89 亿元。 长虹现有员工七万余人，其中拥有包括博士后、博士 7 在内的专业人才一万五千余人，拥有现代化的培训中 心、 国家级技术中心和博士后科研流动工作站，被列 为全国重点扶持企业、技术创新试点企业和创新型企 业。 植根中国，长虹在广东、江苏、长春、合肥、 景德镇 等地建立数字工业

6、园，在北京、上海、深圳、成 都设立研发基地，在中国30 多个省市区设立200 余个营销分支机构，拥有遍及全国的30000 余个营 销网络和12000 余个服务网点；融入全球，长虹在印尼、 澳大利亚、捷克、韩国等国投资设厂，在美国、法国、俄 罗斯、印度等10 多个国家和地区设立分支机构，为全 球 100 多个国家和地区提供产品与服务。 二二、培培训训与与开开发发概概述述 企业员工的培训与开发是以掌握 科学 技术、专业 知识为主要标志，员工在工作中需要 不断地 接受新 的 技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化， 提高企业的竞争力。 1 1、培培训训与与开开发发含含义义 培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现 在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作 8 态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩， 并 最 终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性 的活动。 2 2、培培训训与与开开发发的的区区别别 培训与开发是有差异的，培训是关注现在有短期目标， 使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工 作的绩效从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知 识、方

7、法、步骤和过程。 开发是着眼于未来具有长期目标，挖掘和激励员工潜 在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好地适 应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。 3 3、培培训训与与开开发发的的作作用用 （ 1）提高员工的职业能力。员工培训的目的就是提 高员工的职业能力，更好地胜任现在及将来的工作，取得 好的工作绩效，为员工的晋升和高收入提供机会。 （ 2）改善企业的工作质量。工作质量包括生产过程 质量和产品质量、客户服务质量等，培训能使员工素质、 职业能力提高，改进工作态度和提高劳动技能水平；增强 9 岗位意识和责任感。这些都将直接提高和改善企业工 作 质 量。 （ 3） 增进企业的竞争优势。 通过培训与开发工 作 ，员工 能 及时掌握新知识和技术， 为企业创造更多 的效益 ，更好地为企业服务， 提高 企业的竞争优势。 （ 4）满足员工实现自我价值。通过培训员工更好 的胜任现有的 工作 ，提高 员 工对自身价值的认识， 对工作目标有更深 的理解。且更能 接受具有挑战性的 工作和任务，实现员工自我价值、满足成就感； 感 受到企业对员工 的重视，满足员工的归属感。 4 4、培培训训

8、与与开开发发中中应应坚坚持持的的原原则则 企业员工的培训 与开发能为企业创造价值，培训任 务 的 完成和目标实现是企业应遵循 以下几个原则 ： （ 1） 服务于企业的 战略规划。 培训 与 开发 工作 不仅要 保证 员工的 积极性 和 主动性 ，还要 服务于企 业的战略规划，不仅 关注眼前问题，更要 立足于企 业的长远发展。 （ 2） 讲究实效原则。 培训与开发的目的是 通过 提高 员工 的 个人绩效来提高 企业 的 整体绩效，所以 10 应该结合员工的年龄、知识和 能力等实际情况进行明 确目标的培训，要把 培训 和工作 结 合起来，注重培 训 应该 学以致用。 （ 3） 树立清晰的目标。 目标对人们的行为具有明 确的导向作用，是行为的预期结果，培训工作的目标是 企业要求实现某种需要而实施对员工培训以达到预期的目 的。 设置明确的培训 目标， 是培训方案实施的导航灯。 培训目标与培训方案有机结合就能使培训达到理想的结果。 三三、培培训训与与开开发发的的实实施施 1 1、培培训训与与开开发发的的组组织织形形式式 （ 1）按照专业知识和技能来设置培训部门。即 在培训主管下，按特定知识技术领

9、域，由培训专家来负责 有关培训项目的开发、管理和修正。这种形式的优点是， 培训计划容易统一制订、安排和实施。但是所组建的培训 项目也容易与组织业务需要相脱节，本该提供的培训项目 和课程可能会因为培训者的专业局限而受到限制；相反， 计划中强调的专业知识和技能往往并不是公司所需要的。 （ 2）按照企业业务职能类型来设置培训部门。 11 培训项目的组建是以满足公司某个业务职能部门的需要为 转移，培训活动不是以培训人员的专业技能而是以企 业 经 营业务部门的特定需要来组织和展开的。这种组 织形式使得职能部门处于更加积极主动的地位，大多数 培训项目也是由他们根据业务需要提出来的；而人力资 源培训部门在此则相对处于被动地位，在实际操作过程 中，培训主管人员也是无法有效保证这些培训项目能够 在战略层次上得到整合安排和协调实施。 （ 3）矩阵式结构。在这种组织结构中，培训项目和 课程安排既受培训主管领导又要向特定职能部门经理负责 和汇报工作。这种组织结构克服了以上两种设置的局限性。 它的主要缺陷是：培训者将会面临多头领导以及由此引发 的矛盾和冲突。 2 2、培培训训与与开开发发的的类类型型 员工培训与开发的项目和方式品种繁多，可以从不同 角度来分类概括。 （ 1）按照培训与开发同工作的关系划分。 脱产培训，就是员工脱离工作岗位，专门去各类培训 机构或院校接受培训。其优点是可对大量的员工同时 进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度 12 专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效 果， 容易培养参训者团队意识。 员工没有工作压力， 能集 中时间和精力，知识和技能水平提高较快；缺点 是针对性和实践应用性等方面往往存在缺陷，而且培训 成本一般较高。 半脱产培训，是脱产培训与不脱产培训的一种结合。 优点是较好地兼顾培训的效率、质量和成本等因素。缺点 是很难把握两者结合的度。 （ 2）按照培训内容划分。根据学习内容与学习过 程的不同特点，可以把培训与开发分为知识、技能和态度 等三种类型。 知识培训，企业培训中的第一个层次，也称

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