管理学原理决策及其过程

1、管理学原理,主讲人： 何彪 13648669007,第七章 决策及其过程,决策是管理者从事管理工作的基础，在管理过程中，管理者会面临各种各样的问题，它们都需要管理者予以解决。在实际管理工作中，最大的失误来自于决策的错误，因此，掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础。,第一节 决策及其类型,一、决策的概念 为了达到某一特定的目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 决策的前提：明确的目的 决策的条件：若干个可行方案可供选择 决策的重点：方案的分析比较 决策的结果：选择一个满意方案,从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策 杨洪兰，1996 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程 周三多，1999 人们为了达到一定目标，在掌握充分的信息和对有关情况进行深刻分析的基础上，用科学的方法拟订并评估各种方案，从中选出合理方案的过程 张石森、欧阳云，2003,1、决策要有明确的目的,决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时： 要解决的问题必须十分明确， 要达到的

2、目标必须有一定标准可资衡量比较。,示例,怎样才能学好管理？ 怎样才能成为一名合格的管理者？ 本学期管理学课程要取得90分以上该怎么办？ 我该读些什么书？ 怎样才能实现年利润在现有基础上翻一番。,2、决策要有若干可行的备择方案,一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地。 “多方案抉择”是科学决策的重要原则,3、决策要进行方案的分析比较,每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。,4、决策结果是选择满意的方案,最优方案既不经济又不可行 科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。,5、决策是一个分析判断过程,决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象。管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。,6、决策是管理者从事管理工作的基础,决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。 决策贯穿于管理过程始终 决策正确与否直接关系

3、到组织的生存与发展 决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。,决策的典型问题,决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决策的问题时，整体决策速度大为下降。 决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。,关于决策的例子,猿猴与蜈蚣的故事 诺曼底登陆日的选择 阿斯旺水坝的生态灾难,二、决策类型 1、按照决策的重要程度 战略决策、管理决策、业务决策 2、按照决策是否有重复性 常规决策、非常规决策 3、按决策的性质 确定型决策、风险型决策、不确定型决策,三、决策的意义与作用 1、决策贯穿于管理过程始终 西蒙:管理就是决策 2、决策正确与否关系到组织的生存与发展 孔明用人决策失误：马谡失街亭 巨人集团的衰落 珠海机场投资决策失误 3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志,第二节 决策过程,决策的依据： 管理者在决策时离不开信息 数量和质量的要求 进行成本收益分析适量的信息是决策的依据,决策的理论,古典决策理论 基于“经济人”假设提出的 主张应该从经济的角度来看待决策问题 忽

4、视了非经济因素在决策中的作用,17,决策的理论（续）,行为决策理论 “有限理性”标准和“满意度”原则（西蒙） 影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征，如态度、情感、经验和动机等,18,环境因素,组织自身的因素,决策问题的性质,决策主体的因素,环境的稳定性,市场结构,买卖双方在市场的地位,组织文化,组织信息化程度,组织对环境的应变模式,问题的紧迫性,问题的重要性,个人对待风险的态度,个人能力,个人价值观,决策群体的关系融洽程度,决策的影响因素,决策的影响因素,20,环境因素 （1）环境的稳定性 环境比较稳定情况下决策一般由中层管理者进行 环境剧烈变化情况下决策一般由高层管理者进行 （2）市场结构 垄断程度高以生产为导向 竞争程度高以市场为导向 （3）买卖双方在市场的地位 买方市场以生产条件与能力为出发点 买方市场以市场需求为出发点,决策的影响因素（续）,组织自身的因素 （1）组织文化 保守型与进取型组织文化 有无伦理精神 （2）组织的信息化程度 高信息化有利于提高决策的效率和质量 （3）组织对环境的应变模式 应变模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题、如何选择行动方

5、案等,21,决策的影响因素（续）,决策问题的性质 （1）问题的紧迫性 时间敏感型决策 知识敏感型决策 （2）问题的重要性 问题重要性对决策的影响是多方面的： 引起高层领导的重视，得到更多力量的支持 越重要的问题越有可能由群体决策，对问题的认识更全面，决策的质量可能更高 越重要的问题越需要决策者慎重决策，越需要决策者避开下一节所介绍的各类决策陷阱,22,决策的影响因素,决策主体的因素 （1）个人对待风险的态度 风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型 （2）个人能力 对问题的认识能力、获取信息的能力、沟通能力、组织能力 （3）个人价值观 个人价值观通过影响决策中的价值成分来影响决策 （4）决策群体的关系融洽程度 影响较好方案被通过的可能性 影响决策的成本,23,诊断问题（识别机会） 决策者必须知道哪里需要行动 尽力获取精确、可依赖的信息 明确目标 目标体现的是组织想要获得的结果 明确所要获得结果的数量和质量 拟定方案 管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案 从多角度审视问题,25,筛选方案 确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案 仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风

6、险 执行方案 调动各种相关资源，以保证方案的顺利执行 有效处理执行过程中遇到的阻力 评估效果 将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差 决策是一个循环往复的过程,26,第三节 决策方法,根据决策所采用的分析方法，可以把决策方法分为： 定性决策方法 定量决策方法及定性 定量相结合的方法 根据决策所采用的分析工具，可以分为： 采用一般计算工具的方法 采用计算机和网络等相关工具的方法,集体决策方法,头脑风暴法 针对解决的问题，相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路 头脑风暴法的四项原则： 各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论 建议不必深思熟虑，越多越好 鼓励独立思考、奇思妙想 可以补充完善已有的建议 其特点是倡导创新思维，时间一般在12小时，参加者56人为宜,28,名义小组技术： 选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息 小组成员各自先不通气，独立地思考，提出决策建议 召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案 小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案，并形成对其它方案的意

7、见，提交管理者作为决策参考,29,集体决策方法（续）,德尔菲技术： 用于听取专家对某一问题的意见 运用这一方法的步骤是： 根据问题的特点，选择和邀请做过相关研究或有相关经验的专家 将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料 管理者收集并综合专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见 如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案,30,集体决策方法（续）,经营单位组合分析方法： 由波士顿咨询公司提出 以相对竞争地位和业务增长率为维度 相对竞争地位体现在市场占有率上，决定了企业的销售量、销售额和赢利能力 业务增长率反映业务增长的速度，影响投资的回收期限,31,有关活动方向的决策方法,32,有关活动方向的决策方法,瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低，只能带来很少的现金和利润，甚至可能亏损采取收缩甚至放弃的战略幼童型：经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低，需要大量现金 有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变 无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低，为企业带来较多的利润，同时需要较少的资金投

8、资产生的大量现金可以满足企业经营的需要明星型：市场占有率和业务增长率都较高不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模,33,有关活动方向的决策方法（续）,确定型决策方法： 确定型决策：指决策面对的问题的相关因素是确定的，从而建立的决策模型中的各种参数是确定的 解确定型决策的方法有线性规划、非线性规划、动态规划等等 例：某企业可以生产A、B两种产品。生产单位产品A和B所需要的机器、人工、原材料的数量，每天可用资源总量和各种资源的价格，都在下表中给出。已知产品A的售价600元，B的售价400元，市场需求旺盛。问：如何安排生产能使企业的利润最大？,34,定量决策方法,不确定型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是未知的，对一些随机变量，连它们的概率分布也不知道，这类决策问题被称为不确定型决策 例： 某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出,35,定量决策方法,风险型决策方法： 如果决策问题涉及的条件中有些是随机因素，它虽然不是确定型的，但我们知道它们的概率分布，这类决策

9、被称为风险型决策例：某企业打算生产某产品。根据市场预测分析，产品销路有三种可能性：销路好、一般和差,各种情况出现的概率分别为0.3，0.45，0.25。生产该产品有三种方案：改进生产线、新建生产线、外包生产。各种方案的收益值在下表中给出。,36,定量决策方法,第四节 如何进行科学决策,加快决策速度措施 下放权力 制度化避免决策失误的措施 集体决策 多方论证,结果 失控 协调工作量大增迟迟不能决策 无人负责,结论,组织决策效率与效益的的提高，是一项系统工程。 要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。 关键在于掌握科学决策的理论与方法,思考：如何才能提高自己的决策能力？,有效的决策取决于三个方面：一是具有有关科学决策原理、概念和方法的坚实知识；二是收集、分析、评价信息和选择方案的娴熟技能；三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。,形成科学的决策机制,决策的科学性主要体现在决策过程的理性化和决策方法的科学化上。 决策失误在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。 思考题决策的起点是什么？,（一）理性决策过程,决策的目的或是为了解决某一问题，或是为了达到某一目标。 因此，决策的起点是存在某个需要解决的问题。 所谓问题是指实际状况与应有状况之间的差异。,1、判断问题认识和分析问题,认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。 重要是因为问题不清，无从决策，问题找错，一错百错。 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖，需要我们进行深入的分析，才能找到真正的问题。,思考：怎样才能正确地判断问题呢？,利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面： 首先确定是否存在问题？-比较差异 这一问题是否需要解决？-是否严重 确定问题出在何处？-进行初步调查 明确真正的问题及其可能的原因。-进行深入调查,2、确定决策目标,决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。 有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。 如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标。,

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