产品精益生产示范线总结

1、9600KW逆变器柜精益生产示范线,编制：江禄卿,审核：丁 刚,批准：周益民,主题背景,一、当前，集团公司已经通过2亿、4亿、10亿规模的突破进入了一 个新的发展时期，正面临着集团公司“十二五”规划和轨道交通领域的新 挑战。产能扩张、管理提升迫在眉睫. 二、集团公司自2005年导入精益生产以来,一直致力于创建具有联诚 特色的精益生产管理方法和模式。今年,精益生产的重点是创建8条精益 生产示范线. 三、9600KW逆变器柜代表着出口产品中的高端质量铆焊件，承载着 重振联诚集团在西门子用户中信誉的重任;同时,西门子对该产品的质量和 产能需求是钢结构事业部现有管理水平一个巨大的压力。,总体思路,项目启动：成立9600NBQ精益生产推进小组，明确职责和分工。 策划布线：对现场6S、工艺布局、物流线路、标准化作业，通过 可视化管理进行策划，形成一条线路清晰的生产线。 过程实施：针对策划的内容进行实施，过程中应该有小结和逐步 改善的措施。 验证：以西门子用户需求进行实施。 以客户需求的产能目标（40台/月）为基准实施准时化生产； 以客户需求的质量目标（一次交验合格率98%，“用户满意率”90%/月

2、 ）为基准实施标准化作业。,历程概述,9600KW逆变器柜精益生产线的建立还要追溯到2009年,当时该 项目也是作为项目管理模式中的经典案例在组织实施,由当时的项目经 理李跃丰先生负责.该项目正如我们之前所描述的背景一样,有诸多特性 和值得挑战的因素包含在内.经过近一年的准备和试制,终于在2009年 9月成功进行首件评审,这件事也算是联诚的一个大事件. 钢结构事业部从2009年10月份正式进入小批量生产的阶段,当时 的状况是整个柜体车间由于出口产品划转海外后,仅仅留下来10多人可 以参与生产.焊工资质不全、铆工技能达标的只有23人、批量生产的 工艺还处在摸索阶段、工装基本为零,与我们的竞争对手时代金属相比 较,在薄板柜体这个领域,我们差之甚远. 2009年10月,成立柜体车间. 2009年11月, 一边小批量生产备料,一边进行人员调整,划拨小件,历程概述,车间滤波柜骨架班11人参与柜体车间,人员增加至26人.技能状况差. 2009年12月,首批 生产开工,由于骨干技能不足,采用包干制,只有 一个总装台位.同时,选择性进行培训,引进一批学徒焊工. 2010年1月,形成四个总装台位,其中三

3、个处于试制模式,总装制作 周期15天/台.完工02-07#.焊工资质培训基本到位. 2010年2月,实行流水线生产模式,片装总装打砂油漆装 配交车.四个总装台位可以正常生产,由于技能不一,总装周期约为10 天/台.完工08-15#,铆工技能明显上升. 2010年3月,调整工序,片装总装打砂精整油漆装配交 车. 精整工序独立开来,释放总装产能,总装周期约为8天/台. 2010年4月,调整总装人员,增加至6个台位.产能达到20台车/月. 2010年5月、 6月、 7月,根据用户需求开始交车,由于质量问题、 现场环境等无法满足要求,停产整顿. 2010年8月,成立精益生产推行小组,设定改善目标,编制改善计划.,改善目标,改善具体内容,推进计划编制 组织构架成立 生产现场优化 产品质量提升 工艺工装改进 准时化生产(JIT) 成本控制,一、成立组织结构,二-(1)根据产品的工艺线路，实行定人定工序定产能，优化现场工艺布局。,二-(2)推行可视化管理，把用户心声、工艺文件、检验文件、生产计划用标准化的看板展示并更新，形成一道亮丽的风景线。,二-(3)提升6S管理，加强整顿，改善现场的整体感官效果

4、；通过合理的标语进行宣贯。,三-(1)柜体总装工序从自检到验收过程需要将近28小时，现在整个验收过程只需要8个小时，大大提升交验的效率。,三-(2)产品的内部质量问题得到了全面有效的控制，一次交检合格率达到了98%，满足用户要求。,三-(3)用户满意度不断提升：从6、7月的停产整顿，到8月份正常交付34台车；与时代金属（竞争对手）的对比也明显上升，8月我们的用户总结问题为22起，时代为4起；但到了9月，我们的问题下降至10起，时代上升至15起,四-(1)逆变器柜系列工艺工装改善的效果.,四-(1)完善工装，尤其是配置了总装工序的整体胎膜，单台制作周期缩短30%（2天）。,四-(2)完善工艺文件，配置标准化作业指导书，通过对生产工序、焊接顺序的调整，有效的控制焊接变形.,五-(1)准时化生产(JIT).员工技能培训,五-(2)准时化生产(JIT).拉动式生产计划的执行,五-(3)准时化生产.产能的提升:由5月份的8台车/月（0.3台/天）提升到现在的40台/月（1.3台/天），完全满足了以客户需求的产能目标（40台/月）,六-(1)改善物流周转效率,加快流动性,降低在制品.,六-(2)通

5、过成本号的管理模式,及时对成本进行总结,随时暴露问题,随时解决问题.,改善效果总结,改善前 一线员工35人，产品提升至25台车/月; 用户经常投诉,满意度低,使用满意率仅为30% 物流线路不清晰，中转项点多，中转线路长，时间长； 在制品流动慢，占用场地面积达到近1跨厂房； 制造周期长，其中总装工序处于无工装状态，周期为6天。供应商没有纳入实时控制，油漆周期9天； 员工作业责任性不强，作业不规范，检验标准不明确。,改善后 一线员工35人，产品提升至40台车/月，产能提升60%; 用户满意度提高,一次交验合格率98%,使用满意率90% 物流线路可视化，减少中转线路，缩短时间2小时/台车； 在制品基本为零库存(即：安全库存,成品区保证10台车中转，半成品区保证5台车中转)，减少在制品，尽量达到零库存(即：安全库存)； 制造周期降低，总装周期降为4.5天，油漆周期降低为5天，制造周期缩短，生产效率提高； 全工序标准化作业，产品质量项点责任制，产品合格率达到90%以上。,改善心得,钢结构事业部作为结构件产业的主要成员之一，不仅影响着结构件产业自身的升级 发展，同时还承担着风机、电子电器、冷却系统产业的前沿制造工序，在集团公司的生 产制造中扮演着举足轻重的角色。自集团公司推行精益生产活动以来，钢结构事业部就 一直试着寻求打开“精益”的大门，我们曾经在6S、六西格玛管理、TPM、JIT生产、“拉 灯”等等这些名词面前来回徘徊，直到经历了2009年的产能突破和产业升级，结合前期 的改善项点积累，我们才终于领悟到“与完美竞争，永无止境”的精髓所在 . 纵观钢结构事业部从这条精益生产示范线以来的工作历程，我们对精益生产更有自 己独到的体会：“精益”的“精髓”就在于科学的制造危机，勇敢的暴露生产活动中存在的一 切问题，哪怕这些问题可能将自己逼上绝境，我们也要迎难而上。钢结构事业部时常都 处在一些的“危机风暴”中，时常都处在大家的“矛盾焦点”之中，而恰恰是这些让我们成长 的更快，让钢结构事业部锻炼成不惧风暴，迎难而上，不断改善的作风，让我们用“精 益”来改变明天。,谢谢大家！,

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