人力前导课程(对员工的深度考核kpi制定)+

1、员工绩效管理,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建,常见问题,绩效理念上，只是考核结果，缺乏对过程性的关注。 绩效管理组织上，认为全部是人力资源管理部门的事。 考核内容上，大同小异，没有体现岗位特点。 绩效目标设定上：目标设定上级说了算，过高不着边际，影响了员工的积极性。,常见问题,考核周期上，或者过长或者过短。 考评主体上，考评主体范围过宽。 考评结果上，差别不大，体现不出应该有的差别。 绩效结果的应用上，只是用于计算奖金和绩效工资。,绩效管理绩效考核,绩效考评与绩效管理的定义,绩效考评绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。 二、绩效管理绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。,John Kennedy Effect 约翰肯尼迪效应,就像肯尼迪的演讲中所说：所谓绩效管理，就是一种沟通，使人们提升自己以达到比自己强大很多的境界而不是独裁者使用的工具。它是一种进行中的计划、辅导、回顾和奖赏的过程；它可以鼓励人

2、们达到他们的目标，重要到就像把人类送上月球！绩效管理使人们乘风远航！ David McClelland,什么是绩效管理？,绩效管理与绩效考核的区别,绩效考核中HR与直线经理的角色分工,HR 开发绩效考核系统 为评估者及被评估者提供培训 监督和评价该系统的实施 参与规划员工发展,直线经理 设定绩效目标 提供绩效反馈 填写评分 参与规划员工发展 针对绩效考核系统向HR提供反馈,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建,绩效管理的目的,实现企业高层的战略目标； 实现员工绩效的持续改进； 发放奖金； 员工进行晋升提供依据； 实现管理者对被管理者的监督与控制； 员工目标与企业目标的共同实现服务的；,讲课提纲,第一讲 绩效管理常见的问题 第二讲 绩效管理的目的 第三讲 绩效管理体系的搭建,绩效辅导：目标回顾辅导制定改进计划或调整目标绩效评价：业绩评价绩效面谈,绩效计划：设定工作目标制定考核指标绩效激励：薪酬发放提出晋升员工发展绩效改善,一、绩效管理体系流程,1、绩效管理之目标设定,目标的定义 指标的定义 目标和指标的关系 绩效指标体系设计的原则 KP

3、R与KPI 绩效计划中的沟通,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,基层管理人员,公司目标的层次体系主要责任者使命与愿景董事会组织的总目标（长期战略目标）高层管理人员公司关键绩效目标中层管理人员分公司/事业部/部门目标,个人目标,目标确定的SMART原则,S（Specific） 明确性，是指目标的制定必须明确、具体； M（Measurable）可衡量性，是指目标必须是可以可衡量、可以量化； A（Attainable/Agree）可达成性，可实现的，由上下级协商一致； R（Realistic）现实的，是指目标必须是现实的，高不可举或唾手可得的目标都不是好的目标。 T（Time-bound）时限性，是指目标必须是有时间限制的，明确在什么时间完成目标。,什么是指标？,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具 衡量 递进程度 形容和限定 指标具有极性； 指标是可以进行分解的；,目标和指标的关系,目标 = 指标族 + 时间 + 程度,绩效指标体系设计的原则,与公司的战略与年度经营计划相一致原则 重点突出原则 可行性原则 充分沟通原则 激励原则与公正原则 职位特色

4、原则 综合平衡原则,1、 关键结果领域（KRAKey Result Area）,q实现公司目标应关注的几个关键领域,q工作中重点抓的几个方面工作,q衡量工作是否做好的几个关键方面,q是指标、不是目标，可作为目标设立依据,q目标=指标+程度+时间,q例子：3年内公司销售收入达到4亿元,2、关键绩效指标（KPI Key Performance Indicator）,KRA与KPI,公司KPI体系设计思路,q罗勃特S.卡普兰和大卫P.诺顿发明。,q平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。,平衡积分卡,开发KPI体系的流程,公司级KRA/KPI模板,部门KRA/KPI模板,职位KPI模板,某公司-公司级KRA/KPI,某公司-研发部KRA/KPI,某公司-职位KPI,绩效计划的沟通,绩效计划阶段的沟通技巧,对下级部门的要求，同时也要要求相关的部门； 要从下属可以控制的角度去谈； 不同的部门之间互相提出要求； 指导原则之一就是对员工的成长负责任。,直线经理的双重职责 绩效辅导沟通的目的 绩效辅导沟通的内容 绩效辅导沟通的的注意点,2、绩效管理之绩效辅导,上级部门,

5、下属,直线经理在绩效辅导中的双重职责,对上的职责,对下的职责,主动与上级沟通，告之绩效进展以及面临的困难和障碍 主动从上级处寻求绩效反馈,有效激励员工 发现绩效问题 提供资源排除员工的障碍 诊断员工绩效问题，及时给予辅导,绩效辅导中沟通的目的,2,为管理人员和员工提供信息，更好应对变化，同时提高员工的积极性,及时调整目标和工作任务，以保持工作过程的动态性和灵活性,1,所有工作进展如何 项目目前处于何种状况 有哪些潜在问题 员工情绪和精神面貌如何 怎样才能有效帮助员工,管理者需获得的信息,员工需获得的信息,工作内容是否有所变动 进度是否需要调整 我所需的资源能否得以满足 出现问题该如何解决 目前的工作状况是否得到赏识,绩效辅导沟通的内容,绩效辅导过程中，上级和下级主要就以下三方面内容进行沟通： 工作现状 工作进展情况怎样 哪些方面的工作做得很好 哪些方面的工作遇到了困难或障碍 工作纠偏 面对目前的困境，需要对工作目标和任务做哪些调整 员工或团队是否在正确的达成目标的轨道上工作吗 如果有偏离目标的趋势，应采取什么纠正措施 工作支持 经理人员可采取哪些行动支持员工 是否有外界发生的变化影响工

6、作目标,“她这段时间做得怎么样？”,“她应当在哪些方面注意改善？”,“我能为她做点什么？”,绩效沟通的内在矛盾,1、考核者的二种不 同角色的矛盾,考核者具批评性（对员工过 去的表现作出评估）,帮助者支持和鼓励（帮助员 工发展潜能）,2、被考核者的内心矛盾,希望得到正面评语得到更多奖赏及确定自己的个人形象,改进自己的经验和发展长处，但可能不利于自己的奖励,绩效辅导过程中沟通的注意点,关注下属计划是否支撑目标的实现 关注外部情况变化对下属绩效目标的实现 关注下属心态与情绪的变化 注意激励问题,绩效评价的目的 向员工提供绩效的相关信息并使员工明确自己的绩效状况 保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准 保证员工通过积极地参与绩效管理来对自己的绩效承担责任 保证员工理解自己的绩效如何同回报和认可相连接,3、绩效管理之绩效评价,评判是非计划未来 评估表格管理流程 挑毛病解决问题 赢输的观念双赢的理念 结果、结果、结果结果行为 人力资源管理流程业务管理流程 威胁激励,绩效评价的变化,上级部门,下属,经理绩效评估中的双重职责,对上的职责,对下的职责,收集员工的绩效信息 对下属进行客观、公

7、正的绩效考核 根据考核结果与下属进行反馈面谈,主动和上级沟通上一周期部门绩效执行情况 听取上级部门对下属绩效考核的建议 向上级汇报对下属的绩效考核的结果 对大客户部绩效管理系统进行评估,给予员工工作状况的信息检查员工的工作绩效与目标的比较，确保订立的标准是否被认真执行肯定员工的成绩寻找员工的绩效问题，分析原因，共同探求解决问题的方法,必须明确员工绩效反馈的真正目的,绩效反馈面谈计划与准备（1/2）,主持绩效反馈面谈的管理者和参与反馈面谈的员工都要进行充分准备,主管人员应做的准备,选择适当的时间及地点,和员工商定适当的时间。例如：不要选择接近下班的时间 地点 主管办公室、小型会议室或类似咖啡厅等休闲地点；还应注意安排好谈话者的空间距离和位置。,充分了解下属情况,准备反馈面谈的评估资料,其他反馈面谈所需的各种资料。 对员工的绩效进行评估的表格 员工日常工作表现的记录 业绩情况 ,计划好反馈面谈的程序,计划好如何开始。采取什么样的开场白取决于具体的谈话对象和情境 计划好反馈面谈的过程。先谈什么，后谈什么，要达到何种目的，运用什么技巧 计划好在什么时候结束反馈面谈以及如何结束反馈面谈。,1,2

8、,3,4,充分了解被反馈面谈员工过去和现在的情况。 教育背景、工作经历 家庭环境、性格特点 职务,绩效反馈面谈计划与准备（2/2）,1,2,3,4,反馈面谈员工应做的准备,回顾上一绩效周期的表现与业绩，准备一些表明自己绩效状况的事实,对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。以便和主管一起制定改进计划,反馈面谈是个双向交流的过程，准备好向管理者提问的问题，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,事先安排好工作时间，避开重要和紧急的事情,决定面谈策略,正式 v.s 非正式 多问 v.s 多讲 委婉暗示 v.s 強势要求 座位安排: 面对面对坐 v.s 90度侧坐,绩效面谈之进行三明治法,1.面谈开场白,2.正面肯定,4.互动与倾听,(A)面谈目的 (B)建立互信 (C)获得双向沟通,(A)对事不对人 (B)针对未来, 而非过去 (C)以解決问题代替指出错误,(A)给受评者表达意見 (B)不打岔, 避免对立与冲突,5.总结双方意見,(A)指出不同之处 (B)澄清不同之处 (C)互相了解各自之观点,6.拟定绩效改进及员工发展计划,7.面谈结语,3.提出期望与落差,(A)鼓励与期待 (B)要求与代價,4、绩效管理之激励,祝你成功！,

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