班长如何提高工作绩效
99页1、班长如何提高工作绩效,公司办公室 2009年5月,前 言,公司去年印发了班组建设管理规定、班组建设指导标准、班组管理知识手册,明确了公司班组建设工作的指导思想,三年目标,班组建设的内容,步骤,方法和具体要求. 各单位都制定了班组建设实施细则并进行了相应的班长培训,公司班组建设工作全面推开. 人力资源部又举办了多期班长培训班. 班长对班组建设和班组管理工作的认识有了进一步的提高,班组建设工作也有了新的进展.,本次培训班重点围绕一个主题即规则管理。 当前我们的管理水平只所以总是难以提高,就是规则意识差,法治观念淡薄,人治观念太浓,信人重于信法;哪个领导官大哪个人说了算;造成了单位管理的不确定性,朝三暮四,根子是有一些领导自认为我说的就是法,与我的意见相抵触的规定就要改,这极不正常。 规则管理是最基本的管理,最成功的企业一定是规则管理最落实的企业。领导也一定是带头规则的典范。 在新的一年进一步加大落实公司班组建设管理规定的力度.以建设班组管理体系手册和加强公司对基层班组建设工作的考核为起点,全面提升公司班组建设工作水平,以适应公司提出的创四个一流的发展战略要求.,一、班组长的重要性,如果是一
2、只绵羊在率领一群狮子,那么这群狮子也就不再是狮子了。拿破仑,目前班组管理的主要问题,班组管理 的现状,无章可循,有章不循,执行规章不彻底,班组建设的发展方向,个人管理阶段个人影 响力,规则管理阶段规则 精细化 管理,文化管理阶段文化理念+规 则精细化管理,班组管理的三个阶段,第一个是个人管理阶段。也叫经验管理阶段.在这个阶段,班组只是根据工作量多少而配备的人员组合集体,人员培养方式是师傅带徒弟,生产的产品技术含量低基本上是以个人作业为主,即使是多人合作作业也是以一个技术高的人员为主,如班长或副班长来指挥作业。班组基本上是以班长的个人经验和个人影响力的方式来管理,而且也可以做好。在这个阶段无所谓制度、标准,很多东西不需要,完全是以班长个人是非标准来规范员工的行为。这种班组在我们公司目前也还仍然存在。,第二规则管理阶段。随着社会化大生产的发展,产品的技术含量越来越高,多人多工序分工作业来完成一件产品,班组组织结构也由几个人发展到十几个人或几十人的大工段。这个时候光靠班长个人经验和魅力是绝对不够的,他的影响力已经辐射不到那么远。所以到这个时候必须靠规则,一旦要建立规则就必须精细化,就是你必须
3、要用非常细致到位的、定量的、标准的规则来规范员工的所有活动和行为。细化的讲这个阶段包括效率管理,质量管理,成本管理,人性管理和创新管理.这样的班组在我们公司300公里动车生产单位已经有了这样的雏形班组。,班组管理的三个阶段,班组管理的三个阶段,第三文化管理阶段。对大型现代化企业的班组而言,班组管理光靠规则和制度是不够的,要靠一种信念,靠一种企业的理念来吸引大家。班组的文化管理是最精细化的管理,它以人的发展为中心,以文化引导为手段,以造就人的特殊个性为出发点,以造就班组的特殊个性为目标,它在坚持和发展硬性管理思想、手段、方法的基础上更加重视员工价值观的软管理作用。是对此前所是人管人管理手段完善化的一大超越。是知识管理与文化管理的完美结合.是我们班组管理方向发展的必然。这样的班组我们还没有,但文化管理的理念引入班组建设,在300公里生产单位也在偿试。,新形势下班组建设的特点和发展方向,1、班组生产组合已由劳动密集度高向技术密集高转化; 2、班组成员文化已由低层次结构向高层次结构转化; 3、班组长人选已由经验型生产者向智力型管理者转化; 4、班组生产人员配合已由主从型向默契型转化; 5、班组
4、考核由单纯考核指标向讲求经济效益转化; 6、班组学习已由程序化旧模式向社会化多维式转化; 7、班组工作方法由简单化说教式向家庭化讨论式转化; 8、班组职工观念已由陈旧自封向更新开放转化。,二、班组建设要从最基础做起,综上所述,要解决公司班组建设存在的三个问题唯一途径,就是完善车间的各项基础管理,按照新时代班组建设的发展要求,扎扎实实的从班组最基础的四项建设-组织建设、制度建设、业务建设、文化建设抓起。,班组建设与班组管理具体内容,班组 组织 角色 的构 造和 再造,班 组 功 能 的 完 善,班组 知识 共享 的 构建,班组 运行 环境 的 改善,班组 人才 队伍 的 形成,班 组 文 化 的 培 育,组织建设 制度建设 业务建设 文化建设,班长的地位与作用,班 长 的 地 位 与 作 用,不脱产的管理者,企业最基层的领导,抓好班组建设和班组管理 是班长的首要职能。,班组三项根本任务,班 组 三 项 任 务,安全、优质、高效、低耗、 按交货期完成预定任务,实施班组各项 工作的持续改进,提高企业的凝聚力,管人与管事是班长的职责,在班组管理的所有管理活动中,各类资源之间形成的两类关系: 一
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