和君创业培训发展有限公司-绩效管理

1、绩 效 管 理孙 波北京和君创业培训发展有限公司2企业绩效管理中的十大核心问题问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相悖离的行为； 问题二：企业的绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其他业务版块协同发挥作用；问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确；3问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理着者没有在绩效管理中承担相应的责任；问题五：组织、团队、个体之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个体绩效的联动。问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和员工行为的引导；4问题七：不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出短期业绩而忽视了企业的经营安全；问题八：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引；问题九：绩效管理成为奖金细分的手段；问题十：绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯的成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥；51、绩效管理概述1.1 绩效的定义1.2 绩效考评与绩效管理1.3 为什么需要绩效管理

2、61.1 绩效的定义“绩效”概念的沿革与发展完成了的工作任务“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）“绩效”=“做了什么” +“能做什么”7“绩效”=“完成了的工作任务”体力工作者：完成了分配的工作任务v任务清晰v关注焦点：这个工作怎么做？把这件事做的最好 的办法是什么？局限性：任务边界的模糊化v你的任务是什么？应该是什么？你觉得怎样做才 能有所贡献？在你执行任务上有什么障碍应该被 排除？ 8表示绩效结果的概念：责任、关键结果领域（KRA）、 关键绩效指标（KPI）、目的、目标、产量等。缺陷v许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的；v工作执行者执行任务的机会也不平等；v过分强调结果；v导致追求短期效益；“绩效”= “结果”或“产出”9“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到。绩效包括在个体控制之下的，与目标相关的动作，无论这些动作是认知的、驱动的、精神运动的，还是人际间的。”“绩效”=“行为”10考核方法优优点缺点注重结果具有鼓舞性和奖励性q在未形成

3、结果之前难以发 现 不正当的行为 q当出现责 任人不能控制的 外界因素时，评价失效 q无法获得个人活动信息， 不能进行指导和帮助 q容易导致短期效益 注重行为/过程能获得个人有效信息 有助于进行指导和帮助q管理难度增大 q成功的创新者难以容身 q过分地强调工作的方法和 步 骤而忽视实际 的工 作成果“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质） 结果（做什么）+行为素质（如何做）= 优秀绩效考核结果和行为的比较11实际收益&预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“绩效”=“做了什么” +“能做什么” 121.2 绩效考评与绩效管理绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效。绩效管理是以这种绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，它是表现为一个有序的复杂的管理活动过程。13绩效管理是指管理者与员工双方就目标及如何实现目标而达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导及员工能力的提高

4、；绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。绩效管理的定义14有关绩效管理需要强调的三点绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利）涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。15绩绩效考评评绩绩效管理 判断式计划式 评价表过程寻找错处结果导向、问题 解决得失（Win-Lose)双赢（Win-Win） 结果结果与行为 人力资源程序管理程序 威胁性推动性 关注过去的绩效关注未来绩效绩效管理 = 绩效考评？16组织为什么需要绩效管理组织的使命组织发展战略组织的目标业务单元的目标资金人员技术信息支持每个职位的责任个人的绩效组织的绩效团队的绩效组织目标与绩效管理1.3 为什么要实行绩效管理17组织需要注意的问题 组织需要将目标有效的分解到各个业务单元 和各个员工。 组织需要监控目标达成的各个环节上的工

5、作 情况。 组织需要得到最有效的人力资源，以便高效率的完成目标。18管理者为什么需要绩效管理组织目标的传达。组织目标的分解。传达对员工的工作期望，以及各项工作的衡量标准 。了解信息：工作计划和项目执行情况、员工状况。及时发现问题并纠正绩效偏差19不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者20绩效管理中的角色绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通）各级管理者考核指标的建立 （细化到每个职位）HR及管理者共同的责任考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色）部门管理者绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者人力资源部21人力资源部门的管理责任设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广 。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、 目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实 施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，

6、记录和积 累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相 应的人力资源管理决策。221）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是 什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改 进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）员工为什么需要绩效管理232、绩效管理基本程序2.1 绩效计划阶段2.2 绩效辅导阶段2.3 绩效考核及反馈阶段2.4 绩效改进的方法2.5 绩效结果的应用24绩效管理的流程计划准备 阶段辅导实 施阶段考评反 馈阶段 总结 阶段应用开 发阶段绩效管理循环实施计划绩效改进循环绩效 管理绩效 管理绩效 管理绩效 管理辅导检查报酬目标辅导检查改进绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工的绩效25绩效计划阶段绩效辅导阶段绩效考核及反馈阶段明确绩效考核目标，即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反馈渠道考核者与被考核者共同对照 考核目标与工作结果，找出差距 ，明确下阶段绩效目标和改进目 标绩效

7、管理的三阶段262.1 绩效计划阶段 考核效标通常分为三类：1）特征性效标考量员工是怎样的人，侧重点是员工的个人特质，如沟通 能力、可靠度、领导技巧等。2）行为性效标侧重点是考量员工的工作方式和工作行为，此类效标对人 际接触和交往频率的工作岗位尤其重要。3）结果性效标侧重点是考量“员工完成了哪些工作任务或生产了哪些产 品？”这是一种以员工的工作结果为基础的评价方法。27与考评效标相对应，绩效考评可以分为三个类型：品质主导型：考评的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主，适合 于对员工工作潜力、工作精神及人际沟通能力的考评，但是 主观性大、操作性和效度差。行为主导型：考评的内容以考评员工的工作行为为主，适合于对管理性、 事务性工作进行考评。效果主导型：考评的内容以考评工作效果为主，适合于生产操作等岗位， 但是具有短期性和表现性的缺点。28特征性效标更多的应用于素质测评中知识、技能社会角色自我意识动机与品质素质的冰山模型29素质的层级技能：指一个人将事情做好所掌握的东西。知识：指一个人对一个特定领域的了解。社会角色：指一个人留给大家的形象。自我形象：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的

8、本我。品质：指一个人持续而稳定的行为特征。动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。30不同职类人员的素质特征成 就 导 向亲 和 力影 响 力成 就 导 向亲 和 力影 响 力成 就 导 向亲 和 力影 响 力专业人员管理者领导者31素质内容（企业通用素质）成就导向 灵活性 组织意识演绎思维 影响能力 献身精神归纳思维 收集信息 关系建立服务精神 主动性 自信培养人才 诚实正直 领导能力监控能力 人际理解能力 亲和力32人际理解素质定义：指个人愿意了解他人，并能够准确地掌握他人的特点、正确理解他人没有明确表达出来的想 法、情感和顾虑。人际理解是高水平的影响力以及服务精神不可缺少的基础。评价等级：0、不能正确地理解别人的思想、情感或行为。错误地判断对方讲话背后的真实意图，基于 自己的印象去认识别人。最常见的表现是，当对方没有或不愿明确表述自己的观点或态度的 情况下，猜不出对方的思想倾向；或者对于重要人物性格的判断出现失误。1、准确理解他人的感受和想法，包括他人模糊地表达甚至没有表达出来的情绪感、感受和 想法。对方有时

9、比较明显地提出某种要求或表达某种想法，能够准确理解这些要求或想法。 但有时对方只是模糊地表达甚至不表达自己的情绪、感受和想法，需要能够准确地理解。在 这一水平上，人际理解也表现为个人敏锐地从细小的线索中察觉对方的态度和想法。2、把握他人的特点，包括态度、兴趣、需要、观点和行为方式。个人基于所搜集到的信息 ，对他人的优缺点特点进行归纳，并可能在继续的交往中检验和修正自己的归纳。这个水平 上的人际理解还表现为能够全面地把握他人的优点和缺点。3、理解他人思想和行为背后的原因。从个人在人际关系网络和特定的权力架构中的地位理 解并预测个人的的思想或行为。除了理解个人的特点外，还能够判断周围环境对某人所产生 的影响。 示例33绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标34示例：绩效目标分解 1、业务重点及公司级KPI公司业务 重点KPI在2002年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维 持在30%或 增加到32%通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到 5%352、一级部门KPI公司级业务级业务 重点与策略目标标各一级级部门门KPI指标标公司业务业务重点KPI销销售部生产产部人力资资源部1在2002年内维持 或增加市场份额1、销售额销 售额 达到20亿1、销售额 20亿 2、市场占 有率30%， 挑战目标 为32% 3、客户满 意度为80%1、采购缺 陷率降低5% 2、单板加 工合格率为 95% 3、废品、 次品数量减 少5% 4、工艺改 进1、销售人员 及时满 足率 100% 2、骨干员工 流失率降低2% 3、在生产部 推行全员QCC 活动4、生产 人员技能合格 率为95%2、市场份额维 持 在30%或增加到 32%2通过减少废品数 量提高利润率废品、次品数量 减少5%363、子部门KPI 一级级 部门门KPI二级级部门门考核指标标招聘部培训训部1、销售人员及时满 足率 100% 2、骨干员工流失率降低2% 3、在生产部推行全员QCC 活动；8月底完成 4、生产人员技能

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