康佳业务计划和资金预算操作手册

1、机密手册文件 二000年六月业务计划和资金预算操 作手册康佳集 团初稿中国最庞大资料库及商务资讯平台KON991126SH-BP(97GB)提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程计划制定前周期性工作各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算评估考核及修改计划中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25业务计划和预算流程是企业最终达到一流业绩的 最重要的手段之一目的企业各级单位均积极介入业务计划与预算的制定过程， 根据公司整体目标，确定具有挑战性的，并且是可以达 到的目标以及相应的行动计划作为各层级之间的“管理合同”，业务计划和预算完成状 况是业绩评估的最重要的基础之一，是“量化的经营目 标+行动方案+关键业绩指标”通过业务计划和资金预算，优先重点，保证重点项目， 明确各单位的资源投入是一个动态过程：自上而下制定目标，自下而上制定行 动方案

2、，在执行过程中修正、改善中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25优秀业绩公司的业务计划和预算流程均遵循一些 基本的原则 它是.它不是.什么是业务计 划和资金预算 的具体内容什么是业务计 划和资金预算 的制订流程谁/什么部门应 积极参与计划 的制订过程量化的经营目标和为达到目标而应采取 的具体行动方案 经营目标必须制定清晰的关键业绩指标 ，作为衡量业绩的基础 目标的设定包括最基本的目标水平和挑 战性的目标水平仅有量化的经营目标，只 注重财务指标 没有明确清晰的业绩指标 仅设置单一的挑战性目标自上而下，设定目标和自下而上制定行 动方案的结合。对于认为达不到的目标 ，事业部应提供详细分析，与总部一起 验证目标基本假设的可行性 在执行过程中不断修正，但注重提出改 进方案的过程仅由公司总部或事业部设 定经营目标 执行中随意修正，没有具 体行动方案的改进过程总裁应亲自领导计划制订流程并最终决 定具体计划 公司战略规划中心和财务中心积极介入 质询事业部的业务计划和预算 事业部总经理负责制订具体的业务计划 和预算 事业部成立跨部门的工作小组，负责具

3、体的计划制订和协调工作仅由集团下达一年的经营 目标总部职能部门越权包办 由各部门分别制订部门的 计划目标 中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25其中，系统详细的行动方案是设置合理并具有挑 战性的业务目标的必要前提行动方案的特征/ 重要性许多公司不制定详 细行动方案的原因系统具体的 行动方案是 合理但具有 挑战性业务 目标的必要 前提但是若不注重制定详细的行动方 案将不能发挥公司的最大潜力系统具体的行 动方案提供了 高层领导拟质 询的基础 通过挑战具体 的计划假设和 行动方案，从 而制定具有挑 战性的业务目 标 系统的行动方 案最大限度地 保证了业务目 标的可行性， 防止业务目标 仅仅作为系统 性指导市场变化快，难 以制订固定的行 动方案管理人员技能不 完善，难以制定 有效的行动方案行动方案的效果 难以量化，不能 与业务目标有机 联系业务目标的随意性难以真正 激励管理人员发挥潜力 行动方案制定也是一个反复 的过程，跟随市场变化而完 善 业务计划的制定是最好的培 训课程，通过质询，高层管 理人员帮助下层管理人员逐 步提高技能，增进实际业

4、绩 不量化的行动方案难以进行 相应合理的资源配置，不能 保证现有公司资源最大限度 的有效使用 足够细化的行动方案能比较 各工作项目结果，帮助管理 人员优先排序中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25业务计划与资金预算流程实质是一个自上而 下地下达目标任务和自下而上地确认业务目 标的交互过程具有挑战性的 可实施的业务 战略目标/行动 方案 以及切实 的预算自上而下：分 解初定目标自下而上：确定目标 ，提出行动方案质询其中，上下 级之间的质 询与接受质 询是上级单 位对初定目 标的修正与 下级单位保 持与上级的 战略一致性 的重要手段集团战略 调整与年 度经营目 标确立计划制定 前周期性 工作跟踪考核 ，修正目标中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25举例：业务目标是如何分解到上海分公司， 上海分公司又是如何根据市场分析确认业务 目标并分析制订行动方案、资金预算集团集团上海分公司上海分公司（电器）（电器） 事业部事业部区域营区域营 销中心销中心确定总体目标分解至各事业部分解目标根据片区的

5、 质询结果修 订分公司业 务计划历史、现状、市场 环境预测、差距分 析制定业务 目标、行 动计划及 预算分解至各区域营 销中心分解至各分公司区域营区域营 销中心销中心 质 询质 询根据事业部 的质询结果 修订本区域 业务计划（电器）（电器） 事业部事业部集团集团质 询根据集团的 质询结果修 订事业部业 务计划根据事业部的质 询结果进行修订 ，确定业务计划由于区域 营销中心 为事业部 销售派出 机构，事 业部目标 可直接分 解至分公 司差距目标、行动差距差距中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25在制订业务计划与资金预算的过程中，各层 相关机构/岗位所必须考虑的基本问题三个层次：分公司事业部 集团相关机构或责任岗位：-总经理、市场部经理、 业务部经理、财务部经 理-事业部跨部门工作小组-集团战略规划工作小组-集团战略规划中心各级机构或岗位的基 本问题：填什么表格，谁填写 ，什么时候完成，交 给谁完成什么分析报告， 谁分析，什么时候完 成，交给谁谁、何时参加质询， 谁、如何处理质询结 果中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group

6、 Co.,Ltd R2000-6- 25集团公司和各事业部组成各自的跨部门常设 工作小组并明确小组成员的职责是非常关键 的集团公司的战略规划工作小组组成：组长：集团公司总裁副组长：电器事业部总经理、移动通信事业部总 经理、财务总监、战略规划中心总经理组员：各副总裁、各总监、财务中心总经理、企 管与人力资源中心总经理、各中心第一负责人、 战略规划主管、预算会计主管、事业部总经办主 任、财务部经理事业部的业务计划与资金预算工作小组（跨部门 工作小组）组成：组长：事业部总经理副组长：市场总监、销售总监、研发总监、制造 总监、总经办主任、财务部经理组员：销售管理部经理、市场部经理、战略营销 经理、市场调研经理、各部门第一负责人明确各小组 成员在整个 流程中的职 责并真正的 落实是业务 计划有效指 定与实施的 关键小组成员构成仅为举例，不 代表实际组成中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25提纲业务计划和预算流程原理具体的业务计划和预算流程 计划制定前周期性工作 各事业部制订业务计划与资金预算事业部收集分析数据自上而下：事业部分解集团下达经营指

7、标自下而上：事业部各单位/分公司确立业务目标行动方案和预算汇总/质询/修正事业部业务目标及制定行动方案资金预算总部批准事业部业务目标、行动方案与资金预算 评估考核及修改计划中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25典型的业务计划和资金预算流程应包括五个步骤内容总部下达初步的期 望经营目标事业部制定业务 计划和预算汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算总部批准事业部 业务计划和预算季度/年度经营业绩 考核及年度计划修订总裁/财务总监 /战略规划中心 总经理制定初 步的事业部经 营目标，包括 相应的预算目 标 事业部总经理 组织专门的计 划小组，负责 本事业部的业 务计划工作， 小组成员是跨 部门的计划小组重新审定 事业部近期战略 事业部设立/分解 本事业部的业务和 预算目标 事业部小组按业务 目标制定初步行动 方案 销售预测 生产预测 资金预测 关键业绩 指标 事业部制定相应的 人力资源发展计划 事业部的财务经理 审阅业务计划，以 保证符合集团目标 并格式一致 总部提供必要协助 参与计划事业部总经理就主要的 业务计划和预算问题作 出详细说

8、明 总部和事业部共同评估 初步的业务计划 在考虑经营历 史的情况下，计划 是否有足够的挑战 性 要达到这样目 标的措施是否足够 措施/项目的优 先排序 对于不能达到总部要求 的目标，事业部进行详 细讨论，和总部一起检 验评估假设的准确性 事业部反复修改计划直 至达成一致 评估各主要岗位关键业 绩指标是否完整/合理 业务计划评估及相应修 改每季度实际业 务计划完成情 况 分析明显差异 的原因并制定 相应的改进措 施事业部总括 评估结果总部/战略规 划部最终确 认业务计划 财务中心确 认资金预算 确认各关键 岗位的关键 业绩指标十月十月十一月十一月十二月最终 结果集团战略计划 事业部经营目 标业务计划 资金预算业务计划评估及相应修 改月/季关键业绩 指标报告 年度调整计划最终的业务 计划和预算中国最庞大资料库及商务资讯平台Konka group Co.,Ltd R2000-6- 25业务计划和预算流程中的具体工作及相关职责 质询会/考核会公司最高领 导层根据公司战略规划 制定公司财务业绩 期望目标总部下达初步的 期望经营目标事业部制定业 务计划和预算汇总/质询/修正事业 部业务计划和预算总

9、部批准事业部 业务计划和预算季度/年度经营业绩考核 及年度计划修订分解、初定各事业 部的期望财务业绩 指标，下达年度计 划编制指导思想和 要求提供各事业部 必要的技术协 助及指导汇总各事业 部计划；发 现潜在问题 及缺口，提 出初步调整 建议参与质询 会，向公 司领导提 供分析及 技术支持总部财务中 心、战略规 划中心对各事业部 业务计划营/ 预算逐一质 询如有必要进一步 质询/协商；批准 计划/预算汇总修正 过的各事 业部计划 预算，确 保公司目 标的尽量 实现最后确 定成文 ，形成 考核依 据每季度进行各事业 部考核；在实际业 绩和计划差异过大 时进行干预事业部负责 人/计划小 组陈述本事业 部业务计划 /预算汇报本事业部业绩按需要参与考核会事业部财务 部门在事业部负责人的领导下按 本部门战略规划的第一年目 标和总部期望目标，起草业 务/预算计划，汇总下属各单 位计划按需要参 与质询会修正本事 业部计划/ 预算为考核会准备材料 按需要参加考核会修改/审批业务 计划和预算考核会了解预算执行 情况和计划业绩差距每月就各事业部 计划完成情况进 行跟踪；向公司 领导汇报明显的 业绩差异组织计划小组设立 本事业部业务/预算 计划目标；直接领 导事业部的业务/预 算计划批准本事 业部计划 ；呈报公 司总部事业部各部 门/分公司在各部门/分公司负责人的 直接领导下，制订本单位 业务/预算计划，汇总下属 各单位计划参与质询会 ，陈述本单 位业务计划 /预算修正部门/ 分公司计 划/预算汇报本部门/分公司 业绩董事会批准战略规划，设定 初步财务业绩期望十月十月-十一月十一月十二月得到预算结果， 以供了解中国最庞大资料库及商务资讯平台Kon

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