领导梯队（精读版）

1、更多干货分享 八 微信 货版）在 21 世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性的改变，企业正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。企业要想获得成功，就必须在各个领导层级拥有出色的领导者。然而，企业内部培养领导人才的传统模式，常常缺乏系统性和完整性。本书在通用电气、花旗银行等世界卓越企业的最佳实践基础上，总结和提炼出“领导梯队模型”，有效地解决了上述问题，为企业提供了五大核心价值：领导力开发的系统模式、绩效提升的行动指南、继任计划的全新方法、教练辅导的强大支持、职业发展的专业宝典。导论：领导梯队模型的四个关键问题1企业发现和培养领导人才面临什么困难？当今，对领导人才的需求远远大于供给，其中一个最重要的原因是信息技术革命带来的互联网新经济、全球化和公司视野的需求。首先，新经济下的互联网创业公司更加关注业务环节中“人”的重要价值，因此“人才战争”如火如荼。但创业公司在吸引领导人才的时候，也出现一些问题：更多干货分享 八 微信 ）管理角色的迅速转变困难：创业公司的快速发展容易造成创始人在短时间内，从管理几号人的一线经理

2、角色向更高层级领导岗位转变的困难。（2）内外部领导者缺乏：市场上缺乏足够的领导者，而公司内部培养的领导者更少。（3）横向领导技能缺乏：创业公司通过合并等方式不断横向扩展，但合伙人之间的横向有效整合却很困难。（4）传统公司向互联网转型，与互联网公司的人才争夺加剧。这些问题意味着，在互联网新经济下，领导者需要学习有别于传统领导力的新技能，寻找和培养新的领导者变得更加困难。其次，由于全球化的影响，跨国公司认识到本土化人才对公司战略诠释和落地的重要性。因此，能够协调、管理全球和当地业务的领导者需求增大。最为重要的是，许多企业的负责人没有把领导人才培养作为企业战略的重要组成部分，企业内缺乏有效的领导人才培养机制，造成内部领导者不足。对此，企 业需要寻找外部领导人才，由于市场上领导人才更多干货分享 八 微信 就造成企业的两难局面。既然新经济、全球化和企业发展都需要更多的高绩效领导者，而外部及内部市场供给均不足，怎么办？这意味着需要寻找一种可行的方法来保证越来越多的人能够为胜任各层级的领导岗位做好准备。2怎样在企业构建领导梯队？这里要明确一个概念：潜能。潜能是员工在未来能够胜任某种工作的能力。这种未

3、来的工作潜能源自个人累积的工作能力和经验，表现为过去取得的成就、对新技能的学习能力，以及对解决更大、更复杂或要求更高的任务的意愿。随着员工经验的增加，全球化的发展机会，以及互联网的学习，员工能在职业生涯中不断地提高自己的潜能，重塑自我。因此，为了充分利用这种潜能，辨别关键领导层级的真实工作要求、晋升条件，将个人潜能与各领导层级的要求相匹配，就是作者在本书中要描述的领导梯队的构建方式。3什么是领导梯队模型？更多干货分享 八 微信 型的、分权管理的企业领导者通常包括六个职业发展阶段或者六次领导力的转型：领导梯队这就是作者构建的“领导梯队模型”，它是由数条上升折线构成的图形，每一个转折点都代表领导职位的变化以及新的领导力要求。领导者的每一次晋升，都需要在以下三方面实现转型：（1）领导技能：胜任新职务所需要的新能力。（2）时间管理能力：新的时间分配结构，决定如何工作。更多干货分享 八 微信 ）工作理念：信念和价值非常重要，让工作聚焦。4理解并应用领导梯队模型有什么要求？要理解并应用好领导梯队模型，保证领导梯队的完整和持续运行，需做好以下准备：第一，必须了解每个领导力发展阶段所需要的领导技能、时

4、间管理能力和工作理念的具体要求，了解各个阶段容易产生的问题，以及帮助领导者转变的方法。这将在下面的专题一至八中详细介绍。第二，掌握一些工具和技术，帮助企业诊断领导梯队中的问题，创建培养计划，提高领导者绩效，让领导梯队模型能真正解决企业领导力方面的问题。这将在下面的专题九至十四中详细描述。第三，从思想上做好准备，不能机械地照搬领导梯队模型。各个企业的发展状态以及领导者的角色和责任各有不同，也随着时代在发生新的变化。因此，运用领导梯队模型的理念，合理地取舍，才能让领导梯队模型有效地服务于企业。一、概述：领导力发展的六个阶段更多干货分享 八 微信 间管理能力和工作理念方面的具体要求，让读者首先对领导梯队模型有一个全面、整体的认识。1领导力发展六个阶段的具体要求（1）个人贡献者（管理自我）要求：按时完成任务 ；提升专业能力；重视 工作价值观包括公司文化和职业标准；有效地与他人合作。（2）第一阶段：一线经理（管理他人）领导技能：界定工作 职责，合理分配工作； 辅导并激励下属，提高下属的胜任力；建立良好的人际关系。时间管理能力：将更多的 时间放到管理上面，帮助他人完成任 务。工作理念：重视管理工作

5、，而不是凡事 亲力 亲为；带队伍做事，通 过他人完成任务而获得成功。更多干货分享 八 微信 ）第二阶段：部门总监（管理经理人员）领导技能：选拔和培养一 线经理；正确评价和 调整一线经理；合理分配各部门工作，合理配置各部门资源；全局思维，打破部门边界，有效协作。时间管理能力：主要精力用在管理工作上。工作理念：管理工作比个人贡献重要；重视 其他部门的价值和公司整体利益。（4）第三阶段：事业部副总经理（管理职能部门）领导技能：具有长期思 维，擅长制定职能长 期战略；掌握新的沟通技巧；管理自己专业以外的其他工作；推动主管部门获得持续发展的竞争优势；重视与其他部门合作。时间管理能力：花时间 学习本专业以外的知 识。工作理念：重视陌生 领域、未知领域的学习 ；全局意识， 长远思考。（5）第四阶段：事业部总经理（管理事业部）更多干货分享 八 微信 领导技能：兼顾长远 目标与近期目标的平衡；管理好 错综复杂的问题；评估与协调不同部门的工作，整合各方面人员协同工作；学会重视支持性部门的工作。时间管理能力：花更多的 时间分析、思考、平衡长期目标和短期目标。工作理念：从赢利与 长远的角度考虑问题 ；从整体业

6、务的角度考虑问题；重视所有部门的作用。（6）第五阶段：集团高管（管理业务群组）领导技能：评估和管理核心能力与 资源，平衡 业务部门与公司整体间的利益关系；评估业务的投资组合策略；管理和培养事业部总经理；发现和管理新的领域。时间管理能力：花大量 时间和事业部班子成 员沟通；花时间学习新领域，规划新业务。工作理念：关注他人的成功，间接获得成功；重 视管理和培养事业部总经理；培养开放与学习的思维。更多干货分享 八 微信 ）第六阶段：首席执行官（管理全集团）领导技能：善于平衡短期与 长期利益，实现 可持续发展；设定公司发展的方向；培育公司的软实力，激发全体员工的潜能；确保执行到位；管理全球化背景下的公司。时间管理能力：不能忙于外部 应酬而忽视 内部管理；要在公司软实力建设方面投入时间。工作理念：耐心接受循序渐进的变革和转 型，学会享受可持续发展的成就感；重视与董事会的密切沟通和协作；善于倾听各利益攸关方的意见。2其他关于领导梯队模型的问题（1）领导梯队模型不仅能在大型公司应用，也对几十人的小公司有效，甚至对各个国家、各种类型的企业都适用。只是，需要应用其核心原则和理念，根据企业的情况对领导梯队

7、模型进行变通和修改，可能是六个阶段，也可能是四个阶段，同时区分好对应阶段的领导力标准。下面是一个小公司建立的三阶段领导梯队模型并依靠此模型实现成功转型的例子。更多干货分享 八 微信 ）领导梯队模型最初是针对业务部门管理人员晋升设计的，对于一些从事非管理工作的技术型人才、专家型人才并不适合，比如律师、财务专家、软件工程师等，但可借用此思路来建设技术或专家型人才的职业发展通道。（3）“多领导综合征”。一些企业会将领导角色作为奖励优秀个人贡献者的一种方式，导致企业领导职位过多，但领导力不足。领导梯队模型可以让企业发现存在的问题。二、阶段 1：从管理自我到管理他人1初任经理会遇到什么问题？新员工最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求是专业化和职业化。当他们能有效合作、技术熟练、出色地完成业绩时，就会被提升到一线经理岗位。这时，遇到的主要问题如下：（1）难以放弃曾经使自己赢得管理岗位的、自己擅长的专业工作给他人去做，总想以此在新岗位上再建立个人的权威。（2）难以通过管理下属和团队去获得成功，总因自己擅长某项工作而更多干货分享 八 微信 下属工作方法不满意时会亲自去做。（3）依靠发号施令、封闭消息

8、和独断专行来建立领导权威，安排下属工作，而员工希望获得信息、参与决策过程和工作方式的自由度，双方矛盾突出。（4）当下属提出问题时，把它看成是障碍，不会辅导下属学习正确做事的方法。（5）不会鼓励下属的成功，也不会与下属分享自己的成功。（6）不知道如何了解和满足员工职业发展的需求和期望，缺乏必要的处理人际关系的经验，难以激发员工士气。2对初任经理有哪些新的领导技能要求？对于上述问题，初任经理需要更清晰地了解第一层级领导工作的特点和关键能力要求，才能做好转型的准备。在领导技能上：（1）界定工作职责，合理分配工作任务。重视和上下级甚至内外部客更多干货分享 八 微信 理和设计好部门的工作，了解每个下属的特长并合理分配工作职责和任务。（2）辅导并激励下属，提高下属的胜任力。密切关注和监督员工工作进展，及时发现问题并辅导员工解决问题，给予必要的资源支持和鼓励，适时反馈，帮助 员工成长。（3）亲和力作为一项必要的领导力需要特别重视，从情感和行动上让下属感到亲近。（4）建立良好的人际关系。个人贡献者的工作通常可独立进行，但管理工作的特点是高度的相互依赖性。经理们需要在横向和纵向上建立开放的沟通渠道和相互信任的关系。特别是建立与三类人的合作关系：对上司：换位思考，能 够理解上司的管理视 角。良好的关系可以帮助自己获得上司的资源、信息支持。对直接下属：以正直诚实为基础，建立相互尊重、相互支持的互惠共赢关系。对供应商、客户和其他相关人员：建立双赢 的关系，帮助自己开 阔更多干货分享 八 微信 时间管理能力上，初任经理应该将更多的时间放到管理上面。工作理念的转变是初任经理面临的最大挑战。他们不愿意改变过去的工作方式，将注意力放在过去的专业技能上，就可能忽略工作理念的转变。即岗位是经理，思维却是业务员。他 们必须认识到，应该从事必躬亲，转变为带领他人完成任务。3怎么帮助初任经理成功转型？方法一，培训。提供必要的培训让初任经理了解新岗位在领导技能、时间管理能力，特别是工作理念上的要求，学会招聘、授权、团队建设、工作设计等方法。方法二，监督与评估。及时了解和评估初任经理的工作状态，发现他们遇到的问题和困难。这里有三种评估方式：（1）观察：观察初任经理与下属的沟通，评估其是否具备相应的领导技能。（2）抽样调查：通过 3

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