通过良好的组织结构提升企业的竞争能力
55页1、通过良好的组织结构提升企通过良好的组织结构提升企 业的竞争能力业的竞争能力 “SOERED项目重组机构咨询顾问系列培训” 完 平 2002年3月11日 大连 PWC Consulting 普普 华华 永永 道道 今天的议程 组织设计及典型组织结构类型简介 集团公司管理模式 不可忽略的变革管理 组织变革趋势 联络方式 组织设计及典型组织结 构类型 VISION 愿景愿景 STRATEGY 战略战略 我们公司存在的目的和 长期目标是什么? 怎样的组织结构设计(组织 汇报结构、文化、管理流 程、领导风格和整体机制) 能使我们实施战略? 什么样的战略(如产品/服务的 选择、目标消费者、市场定位 等)引导我们走向愿景? ORGANIZATION DESIGN 组织设计组织设计 CRITICALSUCCESS FACTORS 关键成功要素关键成功要素 顺利地实施战略需要什么 样的核心能力、流程和体 系? 组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力组织结构的设计与选择将在很大程度上影响企业实现愿景的能力 组织结构是明确的愿景、清晰的战略和关键成功要素的产物 组织结构设计 组织结构设计
2、企业战略企业战略 和发展方和发展方 向向 定位和沟通定位和沟通 流程流程 组织结构组织结构 技能技能 角色和责任角色和责任 报酬和激励报酬和激励 业绩管理业绩管理 能够有效提供产品和服务的组 织结构 清楚定义且有效的流程和系统 恰当的技能 支持企业战略的报酬和激励机 制 组织结构内清楚定义和理解 的角色/责任 有效的业绩评价和管理体系 有效的变革管理和沟通计划 清楚定义和理解企业的使命和业务战略 战略层次战略层次 流程和流程管理层次流程和流程管理层次 客户管理层次客户管理层次 成功的组织结构设计应当包括以下4个层面8个方面的内容。 组织层次组织层次 企业战略企业战略 关键流程关键流程 组织结构框架组织结构框架 角色和职责角色和职责 管理信息系统管理信息系统 业绩管理业绩管理 报酬和激励报酬和激励 变 革 管 理变 革 管 理组织结构设计的一般流程 组织结构的基本内容包括组织结构框架、角色和职责、业绩管理和 薪酬制度等。但是组织结构的框架设计依赖于企业的总体战略定位 ;角色设计需定位于企业的业务流程;业绩评价和管理的信息来源 于管理信息系统。 定义未来定义未来 组织机构选项组织机构选项
3、组织结构组织结构 现状分析现状分析 评价并选择目评价并选择目 标组织结构标组织结构 目标组织结目标组织结 构的详细设构的详细设 计计 组织集成性组织集成性 设计设计 实施实施 0 组织结构现状组织结构现状 3 评价模型选项评价模型选项 变革管理变革管理 普华永道的组织结构设计模板普华永道的组织结构设计模板 2 模型选项模型选项 4 未来的组织结构未来的组织结构 5 业务单位角色说明业务单位角色说明 7 与其他单位、工作流与其他单位、工作流 的集成的集成 1 设计标准、原则设计标准、原则 组织设计的步骤 以下是构成组织结构设计流程的关键步骤: 组织结构设计原则举例 组织结构必须支持企业的整体战略 组织结构必须适应企业战略目标调整和环境变化的影响 组织结构必须促进企业核心竞争力和价值链的拓展 组织结构设计应当借鉴行业的最佳实践 . 六种组织结构类型 职能型 项目组型 产品型 地区/市场/客户型 综合型 C D A B C D A B C D A B 地区/ 市场/ 客户 1 地区/ 市场/ 客户 2 地区/ 市场/ 客户 3 业务职能 职能 1 职能 2 职能 3 客户A 客户B 客户C
4、A B D C 职能专业 A 职能专业 B 职能专业 C 职能专业 D 业务驱动因素: 特殊技能 面向许多客户的专家服务 业务驱动因素: 高度集成性的工作 工作可以按确定的产出分组 致力于一组产出 业务驱动因素: 地区性需求重要、敏感 需要对地区性需求/机会做出迅速反映 业务驱动因素: 产品开发周期短 产品品种多样复杂 C D A B C D A B C D A B 产品组 1 产品组 2 产品组 3 业务职能 备注: 综合型可以是职能、客户、地区 、市场、产品等的任意组合。 业务流程型 A B C D 业务驱动因素: 周期短 控制严格 以下是六种典型的组织结构类型,考虑到于会企业的特点,我们将主要介绍前三种及综合型。 职能型组织结构模型 信息技术和业 务系统 产品 3 产品1 产品 4 产品 2 客户和市场管理 运营 产品管理 支持服务 主要特征主要特征 业务部门基于流程和职能 很少或没有部门职能的重叠 每个单元以利润或成本为中心, 可以对多个部门 汇总考核业绩 网络和分销 董事会董事会 风险风险 不适用于产品、客户、市场多样化的公司 决策速度较慢 会产生很多跨部门的流程 缺乏对整体
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