全面预算管理与风险控制(PPT126页)--部门计划与预算编制(公司理财财务会计)

1、 全面预算管理与风险控制1全面预算管理与风险控制王景江中国注册会计师 北京托众管理咨询公司总经理 北京同道兴会计师事务所合伙人 财务执行力培训网首席培训师 原国际永道会计公司高级顾问 中国企业联合会客座教授 国家会计学院客座教授 世界税收联合会财税研究员 清华大学、北京大学客座教授 时代光华高级培训师全面预算管理与风险控制2王景江教授著名财税和管理咨询专家、职业培训师、中国注册会计师， 企业财务执行力网首席培训师，北京托众管理咨询有限公司总经 理、首席财务咨询顾问，北京同道兴会计师事务所合伙人，北京 信永中和会计师事务所高级顾问。我国最早加盟国际会计公司从 事财务咨询的专家之一 ，是集职业经理、咨询顾问和高校教授 于一身的财税专家，具有20多年的企业实践、教学经验、理论研 究和财务咨询背景。现任世界税收联合会财税研究员、首都经济研究会理事，中 国企业联合会、中国房地产协会、中国工商管理培训中心、中国 财税培训网、国家会计学院、清华大学对外交流中心、中国税务 通网络、中国地产商学院、清华紫光管理培训中心、时代光华、 华夏基石、和君创业、正业宏通、广东智宝、温州亚美信、南昌 一佳等机构高级

2、培训师和高级顾问，十几家企事业单位常年高级 财税顾问。曾任国际永道会计公司高级咨询顾问，国家经贸委培训中心 客座教授，普华永道、安达信、德勤国际会计公司客座教授，北 京注册会计师协会客座教授和考试委员会委员，北京信永中和会 计师事务所高级管理咨询经理.为中国几十家大中型企事业单位提供财税和管理咨询,为上百 家企事业单位提供内部培训服务,在全国上百场高级财税研讨会 上演讲,全国大型企业总会计师培训班主讲嘉宾,全国CPA 考试和 会计职称考试辅导主讲教授，多家机构卫星转播课程主讲。全面预算管理与风险控制3第一讲 年度经营计划与预算管理全面预算管理与风险控制4目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价来自 中国最大的资料库下载全面预算管理与风险控制5.如何认识全面预算管理企 业 方 针外部环境分析内部条件分析公 司 战 略中长期 计划短期计划预算管理日常经营反馈控制资本预算企业 规划全面预算管理与风险控制6“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一 种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力等 资源

3、，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控 战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流 量与利润。预算 含义资源活动预算 管理外部环境风险目标全面预算管理与风险控制7全面预算管理是全过程、全方位和全员参与 的系统管理：全过程预算管理是指公司在组织各项经营活 动的事前、事中和事后都必须纳入到预算管理。全方位预算管理是指公司一切生产经营活动 必须全部纳入到预算管理。全员预算管理是指公司领导、子公司负责人 、车间及部门负责人、各岗位员工必须全员参与 预算管理。 预算 范围全面预算管理与风险控制8规划未来细化和量化战略目标内部沟通纵向和横向沟通强化控制作为控制经济活动的手段考评业绩考核责任中心业绩整合资源优化财务与非财务资源 配置预算 作用全面预算管理与风险控制92.全面预算管理体系全面预算管理与风险控制10全面预算管理与风险控制11生命周 期行业特点风险因素战略重点预算目的预算起点进入期市场的不确定 性大；市场投 入大产品定位 、投资、 融资风险 大市场调研 、渠道建 设保证销售 成功资本预算成长期产品在市场上 初步认同，市 场投入进一步 加大销售和现 金流风险市场占有

4、率落实营销 战略，以 销定产业务收入 预算成熟期相对稳定的市 场份额和现金 流持续经营 、成本控 制风险技术和产 品创新， 降低成本实现目标 利润成本预算衰退期市场萎缩，产 品逐步退出市 场，大量应收 帐款行业退出 、新行业 进入风险调整投资 方向，寻 找新增长 点保证现金 流量合理 利用现金流量全面预算管理与风险控制123.预算管理组织及职责股东大会董事会预算管理委员会预算管理部 战略管理部 财务/人力资源部 各责任中心 预算管理组 审计部 全面预算管理与风险控制13组成由董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要 职能部门负责人等人员组成。 职责 审议通过有关预算管理制度； 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测； 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； 协调和解决预算编制过程中的矛盾； 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达 正式预算； 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施； 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛 盾进行调解和仲裁； 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。预算管理委员会组成及职责全面预算管

5、理与风险控制14设置独立设置或在财务部内设置预算管理组职责（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导单位、部门预算案 的编制； （2）根据预算编制方针，对单位、部门编制预算草案进行初步 审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司的预算案，一并报全面 预算管理委员会审查； （3）在预算执行过程中，监督、控制单位、部门的预算执行情 况； （4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分 析报告，交全面预算管理委员会审议； （5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建 议； （6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现 的一些问题。预算管理部门设置及职责全面预算管理与风险控制15设置投资中心、利润中心和成本费用中心职责各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位部门预算的执行情况并及时反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整申请； （5）协调本单位部门内部资源及单位部门之间的预 算关系； （6）定期分析和考核本单位部门预算执行情况。责任中心设置及职责全面预算管理与风险控制1

6、64.如何落实预算管理制度领导 重视高层领导介入直接领导具体参与 预算制度明确职责 议事日程表 预算管理部专业支持全面预算管理与风险控制17总则预 算 管 理 组 织全 面 预 算 编 制预 算 执 行 控 制全 面 预 算 考 评预 算 管 理 信 息 化全面预算管理表单（载体）纲领性文件附则全面预算管理制度实施细则全面预算管理制度设计 制度全面预算管理与风险控制18交流 沟通部门间的矛盾，有些是在对什么是 企业最大利益的问题上持不同意见而引 起的，有的是对部门利益与公司利益间 权衡抉择所引起的，还有一些矛盾，却 不幸地是由于部门间的老框框和偏见所 造成的。菲利普科特勒 （美） 全面预算管理与风险控制19方式内容全员培训组织领导、子公司经理和各部门负责 人预算培训制定预算制度规范预算管理职责、程序和方法议事日程编制议事日程表操作指南表格化和预算操作说明沟通协调领导参与的圆桌会议全面预算管理与风险控制20误区分析 形式上的预算视为财务任务编制方法模式化预算准确急于求成按领导意图报预算预算考核强调节约以不变应万变防止 误区全面预算管理与风险控制21目 录v 全面预算管理概述v 年度计划与

7、预算目标v 部门计划与预算编制v 企业预算全程控制v 预算考核与绩效评价全面预算管理与风险控制221.企业年度经营计划经营计划是在经营决策的基础上，根据经营目标 ，对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时 间和空间上进行具体的统筹安排所形成的计划体系。经营计划要预先确定：- 未来要做什么？（目标）- 未来由谁去做？（责任）- 未来何时做？ （时间）- 未来如何去做？（措施）经营 计划全面预算管理与风险控制23年度经营计划年度经营分析与预测年度经营策略和目标年度销售计划研发 计划采购 计划生产 计划人力资源 计划财务 计划全面预算预 算 目 标 和 指 标。全面预算管理与风险控制24制定 方法o第一步 用户想要什么？-所有的企业计划从分析用户需求开始o第二步 竞争环境-竞争对手的战略是什么？分析对手的优势及劣势o第三步 企业宗旨-我们给用户什么？o第四步 3-5年的目标，达到此目标的关键成功因素o第五步 必须的产品及服务o第六步 策略及实施计划o第七步 财务预测o第八步 合作伙伴o第九步 潜在外部问题及应急计划o第十步 各项计划与预算全面预算管理与风险控制25全面预算管理与风险控制2

8、62.预算目标设定和下达公司目标 中长期计划年度预算季度月度预算项目预算长期3-5年每年季月周期目标的分解：阶段性、项目细分执行细分目标汇总达到公司长期目标目标 设定全面预算管理与风险控制27指标类别关键指标 财务权益利润率、销售利润率、资金周转率、资 产负债率、经营活动现金流量、销售收入完 成率、成本完成率、可控费用完成率等。 关键非财务指标生产（工程）进度完成率、产品（工程）质 量达标率、客户满意率、员工满意率、部门 协调满意率、研发产品周期、制度实施情况 等。 预算准确指标预算准确率否决指标质量、安全和其他责任事故。全面预算管理与风险控制28全面预算管理与风险控制29股东期望与预算目标方案营业利润率资产周转次数权益乘数权益利润率A10%1220%B6%1.67220%C6%13.3320%资产负债率=1 1/权益乘数资产负债率- A方案：50% ；B方案：50% C方案：70%全面预算管理与风险控制30程序测算 权益利润率营业利润率10%资产周转次数0.8权益乘数 2.5=20% 资产负债率=1-1/2.5=40% 目标利润4000 20%=800万元营业收入（3000+800）

9、/（1-60%）=9500万元成本费用变动成本=9500 60%=5700万元 固定成本=3000万元 目标分解分解到各责任单位某公司股东权益为万元，权益利润率定为， 固定成本为万元，变动成本率。全面预算管理与风险控制31方法内容 因素 分析法将有可能影响各级责任单位预算期预算指标完成情况的各有关因素综合起来，采用一定的方法分 析主客观因素的影响程度，最终进行合理分解。 自主申报由企业预算管理委员会召集各级责任单位，在 说明预算期企业整体预算目标和相关企业内外部环 境的背景下，动员各级责任单位根据自身实际能力 大小与实际状况自主申报其各自在企业整体预算目 标中愿意承担的份额，经过预算管理委员会的修正 ，据以进行分解的方法。 基数法以各级责任单位上年完成预算指标或前几年完 成预算指标的平均数为基础，预测预算期发展速度 ，在此基础上进行分解，确定预算目标的方法。分解 下达全面预算管理与风险控制32业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业 绩订立的正式书面协议,它定义了公司各管理层的主要考核方 面及关键业绩指标、工作目标设定，确定了各主要考察内容的 权重，并且参照历史业绩及未来策略重点设定业绩需达标准， 参与决定合同受约人的薪酬与非物质奖惩。业绩合同的制定是 通过上下级业务之间和同级各部门之间的共同沟通反馈完成的 。业绩合同组成部分包括：KPI类别、KPI指标、权重与目标 ，并且要对比实际完成业绩与预算目标，依各考核项目的重要 性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数。业绩合同中目标 值的设定要求符合实际、可达到的，同时具有一定的挑战性并 基于统一的数据库的原则；业绩分值计算方法根据各KPI性质 不同而不同，以反映公司战略意图，并体现激励作用。业绩 合同全面预算管理与风险控制33 2008年度业绩合同受约人姓名： 职位： 总经理 合同有效期：2008年1月1日至12月31日 发约人姓名： 职位： 董事长 签署日期： _

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