【经管励志】麦肯锡—康佳配件企业战略规划流程培训

1、机密二000年七月配件企业战略规划流程 培训教材康佳集 团初稿机构改革小组制目录战略规划流程原理战略议题分析及解决制定/确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制战略规划流程与其他流程接口战略规划制定质询/批准/公布实施、监控（战略规划流程）战略议题分析及解决业务计划 /预算流程新产品开发流程采购流程广告/促销流程业务考核评估流程（关键指标）关键业 绩指标 监控（按月进行）（每季度进行）配件企业的战略规划程序目的指明企业未来五年的战略发展目标，包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化 的财务目标及资源需求预测。原则战略规划是企业发展宏图的体 现及细化，是对将来的展望。公司战略规划部门提供企业高 层领导和事业部在规划过程中 的支持，而不是规划的批准者战略规划必须以严谨的市场及 竞争形势分析为基础战略规划每年要进行审核及向 前滚动修正，以适应市场变化 的需要主要内容（以业务单元规划为例）1.业务单元发展宏图及五年战略目标概述。2.宏观经济环境及行业发展分析，及对业务 单元的影响分析。3.本业务单元现状分析4.公司面临的主要竞争对手分析（国内外的 竞争者）5.本业务单元五年战略(方案)6.本

2、业务单元五年财务目标预测7.配合公司战略的主要资源需求预测8.和前一年战略规划的差异及总结战略规划程序流程公司最 高领导 层发现、关注新问题；组织特 别战略工作小组深入调查或 解决战略议题 分析及解决进行状况分析； 发现公司战略 新问题解决部分 战略问题战略 规划 部门形成企 业战略 规划文 本部门 负责人跨部门工 作小组董事会不断进行，季度七月、八月九月企业指定/确认 公司战略发现、关注与事业部业务相 关的新问题；组织深入调查 或解决进行现状分析； 发现事业部战略 新问题解决新 问题重新评价企 业发展宏图质询、 修改、 批准公 司规划在总经理领导下起草公司 战略规划；汇总、收集事 业部负责人意见提供建议最终批准战略规划批准/公布 战略规划集团战略 规划中心根据集团战 略提供指导战略规划制定原理图说明：战略规划主体：总经理 直接领导，企业成立战 略规划小组和跨部门工 作小组，财务部、集团 战略规划中心协助审批：总经理、董事局 、集团战略规划中心考虑时间：制定五年规 划，每年滚动一次按年度滚动向前本公司竞争地位（S、W）经济、法律变动产业环境，竞争状况 （O、T）宏观政策、业务重组 战略

3、举措财务目标： 总销售额主 要 资 源战略目标： 未来五 年战略3年未来3年历史（战略规划者）公司总体战略规划主要内容主要内容1.公司发展宏图及五年战略目标2.宏观经济环境及行业发展分析及对 公司影响的评估今后五年公司所处的行业的发 展展望宏观经济和行业发展将对本公 司造成的影响-主要发展机会-主要威胁3.本公司现状分析公司情况、业绩及发展趋势在所处行业内的地位及优势、 弱点4.公司未来五年战略目标 公司未来五年将在那些市场竞争-地理市场-产品定位-业务模型 主要竞争：主要竞争手段 主要战略举措-市场扩张-新客户、渠道的建立 5.企业财务目标预测 总销售额 投资资本回报（ROIC） 6.主要资源需求预测 资本投资 人才 7.和前一年战略规划的差异及总结目录战略规划流程原理战略议题分析及解决制定/确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制在正式着手制订战略规划之前，周期性研讨是 必须的工作目的设置指导性目标/战略是企业根据长期战略规划和年度 经营状况、考虑战略新问题而重新修订公司发展战略的 过程。针对市场、行业、宏观经济的变化，进行周期性的研讨 ，以确定的对策，指导下一阶段的工作，制订

4、战略规划 之前最主要的工作之一周期性的研讨工作有助于业务计划各相关小组成员的培 养、交流企业每季度举行战略议题分析会并提出对策企业战略议题报告（PD21）市场环境、重要战略要素变动主要竞争对手、供应商、销售商的重大 策略变化主要经营指标（要素）状况（如销量、 市场份额、价格等）主要财务指标（要素）状况（如销售额 、利润、流动资金等）新产品/市场拓展问题生产、财务、人事等部门内部重大问题附件：企业经营分析报告 责任人：战略规划部门负责人 完成时间：4/7月15日 提交对象：总经理 抄送对象：总经理、各部门经理、各副总经理企业战略问题研讨会时间： 4/7月18-20日召集人：总经理参加人：跨部门工作小组成员会议决议： 确定战略新问题 解决方案 深入调查方案（并落实 解决问题时间、程序）决议提交：总经理决议抄送：财务部 经理、战略规划部门 负责人目录战略规划流程原理战略议题分析及解决制定/确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制企业战略规划制定流程（每年月份完成）主要 内容成果负责人月第、2周 月第3、4周 8月第1、2周 8月第3、周重新评价企 业发展宏图市场环境与 公司现状分析未来五

5、年战略与 财务目标设定汇总总 结修改根据过去一年的关 键业绩月报与季报 ，回顾及重新评价 企业发展宏图.宏观经济环境与产业 环境分析 .公司业绩，市场竞争 地位分析.判定公司未来五年 战略目标及措施 .企业财务目标预测 .主要资源需求预测.按照总经理的意 见作修改 .和前一年战略规 划的差异及总结总经理，企业战略 规划部门辅助财务 部经理战略规划部门、市场部 经理、销售部经理、财 务部经理总经理、战略规划 部门、财务部总经理、战略规划 部门企业发展宏图市场机会威胁分析报告 公司经营业绩与竞争地 位分析报告企业战略规划初稿企业战略规划讨论 稿总经理总经理总经理总经理、董事局上交数据 输入各部门提供关键业 绩月报、季报、三 年年度财务报告经济增长相关行业供给需求 及政策变动数据(市场部) 行业竞争状况数据(销售部) 公司经营业绩，竞争地位数 据（财务、市场部）企业战略规划制定第一步:重新评价企业发展宏 图（7月第1、2周完成）说明：企业发展宏图是公司未来成长的战略愿景，规定了公司基本的经营哲 学观念、价值观、组织管理机制、市场定位等，同时也给出了公司发 展的主要战略业绩指标。重新评价企业发

6、展宏图要根据市场环境变化 及公司运作情况中的战略性议题，评估和调整发展宏图。企业发展宏图 2000年1.2.3.上一年度修订的发展宏图年度财务报告 关键业绩季报关键业绩月报重要战略议题重要战略议题企业发展宏图评估与 修订意见目标高度 不够合理修 正意见不合 理（总经理召集会议，企业战 略规划部门，财务部经理辅 助修订发展宏图）企业战略规划制定第二步：市场环境与公司现状 分析（8月第2周完成）经济、社 会、法律 、技术分 析行业竞争 状况分析 公司经营 业绩、竞 争地位分 析社会要素5个法律要素 5个技术战略要素影响公司发展的5个 战略要素（经济）市场增长潜力前十名竞争对手状况经营业绩经营业绩市场成长率相对竞争地位BCG矩阵企业战略规划部门收集整理或从外部获取外部环 境发展数据资料，在此基础之上通过专家头脑风 暴形成影响公司未来发展的战略要素（7月20日 前完成）具有挑战性的新技术经济增长率预测举例GDP人均 收入98 99 2000战略规划部门收集整 理或从外部购买数据 （月16日前完成）专家头脑风暴会议 确定战略要素 (月18日前完成)机会威胁形成市场机会-威胁表 战略规划部门负责，

7、 交总经理、跨部门工 作小组(7月20日前完成）行业竞争状况分析是对行业整体的市场成长潜 力、竞争状况的一个分析预测，是公司决定战 略目标的重要依据（7月20日前完成）主要竞争对手市场份额未来五年市场成长率预测未来五年市场容量预测举例销售额产品线产品线98 99 2000行业竞争状况影响行业成长的主要因素市场发展及潜力销售额产品线产品线98 99 2000销售部、市场部提供 战略规划部门汇总战略规划部门负责 提交：总经理、董事局公司内部经营业绩及竞争地位以企业为单位，分 析其相对于竞争对手的优势和劣势（7月20日前 完成）经营中的主要问题电器部经营业绩销售额销售 成本98 99 2005提供：财务部、跨部门 工作小组（月1日前完成）各部门负责人通过头脑风 暴会确定其竞争优势劣势 事业部总经理负责 (月1日前完成)优势劣势形成事业部竞争 优势劣势表(7月20日前完成） 战略规划部门负责，交总 经理、跨部门工作小组.电器事业部为例最后，战略规划部门形成矩阵图，此为公 司战略决策的依据（7月24日前完成）产品线市场成 长率相对竞 争地位占企业 销售比 重(）现在 今后五年产品线根据前后几项

8、环境分析结果整理 负责：战略规划部门 （月2日完成）市场成长率相对竞争地位BCG矩阵（现状）举例市场成长率相对竞争地位BCG矩阵（今后五年预测）负责：战略规划部门 提交：总经理、董事局、跨部门 工作小组（7月24日前完成）企业战略规划第三步：未来五年战略财务目 标设定（8月第1周完成）主要资源需求预测企业财务目标预测未来五年战略目标业务重组 ：主要战略举措公司内部优势劣势矩阵预测矩阵（现状）分析资料输入战略规划部门提供（月30日前提供）战略财务目标设定负责人：总经理战略规划部门辅助（8月1日前完成）市场机会威胁举例：五年规划财务目标确定新产品市场预测（万元）*新产品 2001 2002 2005总计1. 2.3508509100新市场开拓预测（万元）*总计城市. 农村.3500750011000新市场 2001 2002 2005+各分公司五年销售目标（万元）分公司1 1500 1600 1800 2200 2500 3000 分公司22000 2001 2002 2003 2004 2005 250总计280002005年销售量目标 =9100+11000+28000 =48100万

9、元*：由研发部、市场部预测给出*：由市场部给出+企业战略规划第四步：规划的质询总结修 改 战略规划部门将战略目标、财务目标、资源需求等汇总 成企业战略规划，并同时给出与上一年度的五年规划作比较 ，分析之间的差异。交总经理、集团战略规划中心初步审定 并分发给各部门经理征求修改意见，通过质询会最终形成企 业战略规划讨论稿。质询会负责人：总经理时间：8月第4周参与：跨部门工作小组、战略规划 部门、 各部门经理、集团战略规 划中心在企业、事业部与专业公司战略规划讨论稿形成后，战略规划 部门及跨部门工作小组与集团战略规划中心，负责战略规划的修改 完善，最后报董事局批准。8月第4周9月20日之前9月22日9月30日前修改，总经理 及集团战略规 划中心审批上报董事 局批准公布战略 规划质询会企业战略规划第五步：规划的批准公布目录战略规划流程原理战略议题分析及解决制定/确定公司发展战略（公司战略）实施、考核及控制战略规划的实施、考核及控制实施：主要落实在“业务计划与预算流程”中 ，年度经营目标确定的基础来自于五年战略 规划考核及控制：主要落实在“业绩考核流程”中，通过主 要关键业绩指标来体现。同时，通过每 月/每季度的战略议题报告跟踪及修正 战略规划的实施。战略规划样本华力公司五年战略规划（例）说明：本规划仅作为战略规划格式范例之用，规划中提及的数据 及具体战略方案、行动计划均无实际参考意义第一部分：企业发展宏图及五年战略目标1、公司使命使股东权益 最大化成为中国纸箱制造业市场占有率最高的厂商为客户提供一流的纸箱制品，成为客户优先 选择的供应商为员工创造得以不断成长的环境符合安全法规，保护环境2、五年战略目标五年内，国内市场份额达到10%，出口量占

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