战略人力资源管理模型

1、战略人力资源管理模型战略人力资源管理模型摘要 本文通过分析新竞争环境下人力资源管理的特点，在将传统人力资源管理、人力资源 管理战略与战略人力资源管理比较的基础上，构建战略人力资源模型，并提出实践中应用 此模型的方法。 人力资源管理职能在新竞争环境下的新特点 传统职能外包 许多企业从成本和效率的角度出发，逐渐将原有一些人力资源管理职能 外包给专业的服务机构来完成，如薪酬和福利管理、考核、招聘、培训等。这使得人力资 源管理部门大多日常工作消失，面临取消或解体；或象 IBM 一样，由于绩效管理专家众多， 成为一个独立的利润中心，不仅为 IBM、还为其他公司提供服务。而安捷伦（从原惠普医 疗仪器事业部门分离出来的新公司）则将其薪酬管理外包出去。 与公司裁员策略相关工作增加， 由于企业并购，加之越来越多企业进行了 BPR（企 业流程再造） 、组织结构调整等变革，员工裁减成为变革活动的第一结果。虽然大多数管理 者认为员工是企业最宝贵的资产，但又认为裁员是节省成本的有效方式。这种理想与现实 间的矛盾，使人力资源管理陷入困境既要做好与裁员有关的工作，还要维持人力资源 政策与公司文化形象。 知识员工的管

2、理和整个企业的知识管理 知识经济已影响到企业活动的方方面面，对知 识员工的管理无疑充满挑战，企业核心竞争力建筑在核心员工所具备的技能基础上，使企 业内部的知识管理变得困难。知识员工的灵活性和流动性使传统的企业忠诚可望而不可求， 在这种情况下，良好的人际技能成为人力资源管理者的重要手段，而建立符合企业特点的 知识管理模式成为人力资源管理部门的主要工作。 战略实施配合职能愈发重要 许多企业管理者已认识到，一个战略能否成功，很大程度 上取决于战略的有效实施，尤其是实施战略的人。因此，企业内部的人力资源政策需要与 公司战略相匹配，新战略能否顺利实施，首先就要检查原有人力资源政策与新战略间是否 矛盾。矛盾要加以修改，使新政策能够促进战略的实施。 根据上述特点，在人力资源管理的研究和实践领域出现了一个新概念战略人力资 源管理。这一领域既有不同的研究方法，也有各异的研究结论，使战略人力资源管理概念 的边界不是非常清楚，也易产生误解。结合中国企业的实际情况，笔者认为，战略人力资 源管理，是对外，与企业外部人力资源环境和企业战略适应匹配；对内，企业人力资源管 理系统各部分一致的人力资源管理。这一定义是建

3、立在权变观和匹配观的基础上，具体可 见表一， 根据对战略人力资源管理的界定，我们提出一个战略人力资源管理模型（见图 1） ，以 更清晰地显示战略人力资源管理内容与公司目标、战略、外部环境的关系。 上面的模型是按四个层次来划分的，整体是一个自行车轮的形状，轴心是企业目标， 最外层是开放的企业外部环境，外部环境既影响企业战略的制定，也决定了企业人力资源 环境。第二层是公司战略层面，它决定了企业的目标，也是决定企业直接参与市场竞争方式的层次。第三层面是影响公司战略能否成功的关键部分，对战略实施起支持作用，如人、 文化、结构和领导。第四层面是具体的人力资源战略，也可以说是传统人力资源管理工作 的重点区域，这是体现企业内部人力资源系统的层面，既要对公司战略提供支撑，彼此间 也要互相配合，无论哪根辐条发生断裂都会影响车轮前进，久而久之会缠住轴心，导致企 业目标无法实现或受到损害。战略人力资源管理就是在这样四个层面间发挥作用，归根结 底的目的是实现企业目标。 战略人力资源管理模型在具体的企业实践中如何应用 根据公司战略确定企业的关键成功要素，也就是影响战略能否成功的核心点。如公 司战略要提供特别的、

4、全面顾客满意的服务。如一家高级酒店，其关键成功要素包括：直 接提供全面服务的人、无缺陷服务、声誉、团队合作；公司在结构、人力资源、文化和 领导方面的特点，分析这些特点与关键成功要素是否配合。可作出如下表格来帮助分析。 其中，一致程度是指相应的人的特点对关键成功要素的影响，正号代表有促进作用，0 代 表无影响，负号代表阻碍作用，每一纵列代表对一个关键成功要素的影响；主要研究一 致程度的衡量结果。先对每一纵列进行分析，如果负号多，说明公司对这一关键成功要素 没有好的促进对策，这预示着战略成功将受到相当的阻碍；再对每一组横向特点进行考虑， 如果这些特点对应的负号多，说明公司急需对这一系统进行改革，否则对战略实施也有相 当大的影响。最后，还要专门对人力资源子部门单独分析，如果在这个区域内符号既有正 号也有负号，说明内部存在不一致现象，也要及时修正和调整，综合起来就可以结合公司 战略来评价战略人力资源管理工作。基于战略的薪酬体系设计模型基于战略的薪酬体系设计模型薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此

5、，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1. 薪酬分配必须促进企业的可持续发展薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：（1）现在与将来的矛盾）现在与将来的矛盾为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展。（2）老员工与新员工的矛盾）

6、老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至于一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至于感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2. 薪酬分配必须强化企业的核心价值观薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须

7、准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中，只有公司的核心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从二方面来考虑，一是各种分配形式的设计，如公司强化绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大，如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。3. 薪酬分配必须能够支持企业战略的实施薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：（1）外部竞争性）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。（2）内部公平性）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公

8、司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。4. 薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。5. 薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目的系统

9、分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其它公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如图所示：战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，企业对员工的评价上是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制度才能达到薪酬分配的根本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同，许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度，企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，这样可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分隔的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具。作者：益华时代 研究部麦肯锡麦肯锡 7S 管理模型管

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