统一生管作业、增强分公司生管能力

1、统一生管作业、增强分公司生管工作能力一、 背景及目前状况分析为规范各分公司生产管理，同时借鉴其它公司先进的管理方法，各分公司于今年4月统一成立了生产管理部。其主要作用是协调分公司各部门，以最低的成本、合适的质量顺畅的生产出市场所需要的品种。生管部的主要职责除原库管部的职责外，还包括以下更为重要的职责：1、 协调销货计划2、 制定生产计划3、 控制生产进度4、 分析产能负荷5、 生产数据统计6、 生产异常协调7、 物料的分析计算及物料计划的制定8、 物料的请购与督促9、 物料存量的控制10、 呆废料预防、控制及处理11、 物料盘点监管从以上所述的生管部部分重要职责可以看出，生管部在整个分公司中处于一个核心地位，生管工作将直接而严重的影响到分公司的成本控制能力、能否快速生产出市场所需的产品的市场反应能力。生管部的一项核心工作内容是计划工作（含生产计划、物料计划）但目前状况为：1、 制面线生产计划协调范围因各分公司计划员的认识不同而不同，因此协调效果不同，导致生产组织的难易程度、生产成本控制的难易程度不同2、 酱料计划因计划员对酱料生产的了解程度、对问题的理解程度不同而有不同作业计划下达和跟

2、踪方式，从而导致各分公司酱料生产调整滞后于计划下达，使生产保证程度大为降低3、 目前最困难的是物料请购计划。各分公司所处位置距供应商远近不同、分公司规模大小不同、各分公司对物料库存概念理解不同，导致各分公司潜意识里的库存政策也不相同，甚至根本没有库存政策。结果是：要么分公司为降低库存导致原物料短缺、要么为提高生产保证程度增大库存导致产生产大量呆滞品。现在我们把这些状况产生的严重后果表述得更形象一些： 生产成本大幅上升，公司利润减少 市场因原物料不到而断货，使公司失去大量的市场机会 呆滞品大量产生使公司及供应商资金周转极慢，潜在的风险极大 我们成立生管部的目的是要解决这些问题，但这些问题为什么仍得不到很好的解决？我们做一下分析：二、原因分析以上问题的产生，有以下几个原因：1、 公司将生产及物料计划工作提高到一种高度去认识和研究是在各分公司成立后刚刚起步的，一些做法不规范，另一些即使规范的做法也因各分公司理解程度不一致而有不同的工作方法。2、 尽管生产中心曾对各分公司计划员进行过统一的培训及现场指导，但因分公司人员对问题理解能力及程度不一致使得问题终究得不到彻底解决。3、 各分公司计划员的

3、素质与能力是使上述问题无法在有限时间内得不到很好解决的最根本的原因。生产管理不是行政管理，它是一门技术，它涉及到高等数学、会计学、统计学、生产管理学等等。它需要相关人员了解市场营销知识、仓储知识、企业管理知识等等。而目前各分公司计划员还有很多是中专以下学历，在接受生产管理培训内容时由于思维受限、未学习过高等数学而非常困难。而另一部分有较高学历的员工由于在业务上没有强有实力的竞争者而产生惰性。致使生管部由于人员问题在业务能力上提高非常有限。根据目前状况，如不进行改进，各分公司生管工作要想取得进展非常困难，甚至不可能。那么如何解决这些问题呢？三、解决方案一、 解决方案思路1、 统一思想。把各分公司计划工作的思路和认识统一起来。2、 规范工作内容，而后推广。拿出计划操作指导书。让计划工作不再象现在一样是一种智力活动，而象摆面块一样有一种统一的做法而变得简单。3、 整个工作以“人”为突破口，先通过实践解决计划员思路及认识问题4、 培训坚持以现场操作为原则来做，而不是讲、座谈、讨论，以此促进统一思想、统一操作。这一点非常关键。二、 解决方案（按步骤列出）步骤1：人力部在二个月内为各分公司招收4名

4、计划员，人员要求如下：（1） 学历：正规院校大专或本科学历（2） 专业：经济类或理工类专业（3） 要求： 扎实的经济数学（微积分、概率论与数理统计、线性代数、线性规划、运筹学）基础 一定的会计知识、统计知识、计算机知识 极强的责任心 较强的协调、沟通能力 较强的学习能力 较好的逻辑思维能力与步骤1同步的工作为：1、 生产中心至新郑分公司研究物料请购计划方法，并规范2、 生产中心将所有生管部工作职责及工作流程进行详尽文字描述3、 生产中心将所有生产计划、调拨计划、物料请购计划及相关工作制作成操作指导书，并在新郑分公司或郑州分公司试行步骤2：将招收人员统一至生产中心进行培训，培训方法为：1、 由人力部培训公司组织结构、公司规章制度等基本内容（时间大约3天）2、 由生产中心组织计划员至分公司实习，实习内容为：（时间大约10天） 制面生产过程、生产工艺、生产设备（重点） 粉料生产过程及生产工艺 酱料生产过程及生产工艺 生产统计、库管统计实务（重点） 销管运作、仓库运作、生产计划动作、物料计划及物料调拨运作（重点）3、 由生产中心培训业务知识。（时间大约一个月）具体做法为：由生产中心带领新人至各分公司进行实地业务培训，每分公司工作一周。在分公司工作期间所进行的业务工作均在培训师的指导下由新进人员及本分公司计划员进行，并决对服从培训师的指挥。培训师将理论联系实际对计划员进行培训。以此达到既能规范各分公司工作，又能统一计划员工作思路、作业方法。这一步至关重要。步骤3：将培训好的新人每分公司分一名，并与本分公司老计划员一同进行工作步骤4：二个月后，对各分公司计划员组织统一的考评，考评分为：1、 理论测试（由生产中心出题，计划员闭卷限时作答）2、 实际测评（由生产中心及分公司测评）主要根据工作业绩进行评估步骤5：对部分不合格计划员强行淘汰步骤6：（本步骤可从近日开始并持续开展下去）各分公司生管部主管（经理）及计划员每月回生产中心进行业务沟通及业务培训。持续的保持思想一致、操作方法一致。四、所需支持1、 生产中心将在X月中旬XX年X月X日协助分公司研究物料请购计划操作方法，请分公司配合2、 请人力部在XX年X月X日前按前述要求招收4名计划员3、 请人力部在新计划员到位后进行培训4、 请各分公司配合新进行计划员在各分公司的实习安排工作及培训业务提供 第 6 页 共 6 页

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