《危机预案与管理培训》

1、危机预案与管理培训危机预案与管理培训讲帅：谭小琥伍 1 _ 预口谭醛热线（讲师助理）：混 手机 N 3938256450谭小琥老师老师介绍：品牌策略营销专家清华大学特邀讲师世界华人500强讲师中国金牌管理咨询师国际注册企业教练（RCC授课风格：演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。中国移动集团讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。南方石化谭老师很多实用的方法能直接用到工作中， 在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。绿城集团告别理论讲教、推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。中海石油谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！联邦家居危机管理8R法则文章摘要： 在金融危机下，消费者的恐慌心态加剧，任何的风吹草动、负面新闻都会可能 会使企业陷入困境。 然而，危机管理是一个体系化的庞大工程，决非三言两语能说清楚，特 别在具体行动中，存在着大量的变数，需要随机应变。在此，笔者凭经验之谈，总结了危机 管理的8R法则，仅是一个思路，具体的实施还有待体系化完善。“三株口服液”、“三鹿

2、奶粉”的惨痛教训已经充分证明危机不仅仅是品牌形象的“杀手”，甚至可以导致企业生命的终结。在金融危机下，消费者的恐慌心态加剧，任何的风吹草动、 负面新闻都会可能会使企业陷入困境。然而，危机管理是一个体系化的庞大工程，决非三言两语能说清楚，特别在具体行动中，存在着大量的变数，需要随机应变。在此，笔者凭经验 之谈，总结了危机管理的 8R法则，仅是一个思路，具体的实施还有待体系化完善。Recognition:危机识别发生危机时，不要盲目着急处理，而应该先清醒、周密地对危机进行评估：真实情况是怎样？影响如何？目前到了什么程度？处理的关键在哪里？一般来说，危机可以分成重大危机和普通 危机两类。重大危机。指的是对利益相关者产生了重大影响的事件。例如危及健康、生命（苏丹红、三聚割胺）、伤害民族情感（东芝笔记本、丰田霸道）、重大产品缺陷（索尼电池召回）、企业高管 涉案（创维黄宏生、国美黄光裕）、商业欺诈（欧典地板案）等。这类危机发生时，企业不要幻想着信息封锁、搞定媒体，这样只能延误危机处理的时间。如三鹿危机时，企业试图用“封口”搜索引擎的方式来解决问题，结果导致了危机的升级，由 原来的产品质量的层面上升

3、到了“道德”层面。正确的做法是公司上层领导高度重视，动用全部的资源，以最高等级来处理，如企业声明、新闻发布会、产品召回甚至是高层道歉等。普通危机。指的是社会影响较小的事件，如一般消费者投诉、业绩下滑、合作伙伴争议等。 这类危机需要企业充分了解情况，与媒体等利益相关者进行密切、深入地沟通，尽快、 尽好地解决问题，防止危机的蔓延。Rapid：快速反应在新媒体时代，危机的到来几乎是瞬时的。 通常的传播路线图是：先在网络上出现相关贴子， 随着点击数增加，贴子成为精华贴，然后是传统媒体介入报道， 引发网络媒体的大规模转载， 进而引发更多传统媒体报道，直至新浪、搜狐等门户网站制作专题、CCTV等进行国家级权威报道，最终酿成重大危机。危机管理最重要的原则之一就是速度，“快能补拙”。危机“24小时原则”说的就是，在危机发生后的24小时内是最佳处理、回复时间。就像灭火一样，必须在火苗刚起时就扑灭，一旦烧起来了，扑火的难度就大了。2008年7月24日，天涯社区贴图专区一篇名为某品牌：你的优质水源在哪里？的文章在网上广为传播，称某品牌矿物质水广告中声称的“选取的优质水源”竟是自来水灌装的。8月6日某财经媒体

4、率先在全国独家刊发题为某矿物质水水源竟是自来水的报道。某品 牌对此的反应是：公司还在进一步商讨研究。从天涯贴子发出到第一篇媒体报道中间隔了近2周的时间，这充分表明该公司媒体监测工作的疏忽、行动缓慢。如果能更快速地与相关媒 体、人士沟通，危机蔓延的速度一定没有这么迅速。Responsibility:社会责任21世纪经济报道的“企业公民”活动所倡导的“蜜蜂理论”谈道，企业必须妥善处理 六方的关系：消费者、合作伙伴、股东、员工、环境、社会等。在危机发生后，激化公众、 媒体情绪的往往是企业面对危机的冷漠，无视公众利益的表现。就像三鹿，明明早知道问题所在，但是并没有及时地回收问题奶粉，积极治疗患儿，造成了更大面积的影响，从而带来毁灭性的后果。“态度”远比“道理”重要，有不少企业在危机发生后，坚持自已的“道理” 而忽视了 “态度”，这样一来激起更大的危机。1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于 割中毒。开始报道是死亡 3人，后增至7人。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但强生公

5、司毅然决定在全国范围内立即全部收回“泰诺”止痛胶囊（5天内完成），价值近一亿美元。同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明强生公司坚守了自 己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜做出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责 任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，也帮助其成功度过危机。Relation :核心关系每一次危机都会影响到若干利益相关者，企业必须做好相应的处理。 同时有些重要的关系方，如果沟通好的话，可以有利于危机的缓解。首先要解决危机中的核心问题，比如说受害者是否得到了补偿与安置，关键媒体的沟通是否到位，是否取得了主管机构的支持与理解，意见领袖如何引导沟通等。这一切都会决定危机的发展趋势。2009年4月某财经媒体报道了某外资银行理财产品巨额亏损事件，文中提到某客户在 该银行投入1000万购买境外基金，3个月亏了近300万。一时引发众多媒体跟进，传统媒 体与新媒体相互转载报道，一步步将该危机推向了高峰，对该银行的品牌形象及业务开展都造成了巨大的影响。而在此危机中，某几家关键的财经媒体做了多篇跟踪报道，对事件表现出了极大的关注。而该行却一再地回避这些

6、媒体，甚至以不友好的态度面对，加速了危机的升级。如果该银行能在一开始就能与这些“核心媒体”保持密切、良好的沟通，将会大大改 善危机的发展。Reach：信息披露危机本身并不可怕， 可怕是公众对危机发展情况的不了解， 这才是恐慌的根源。 企业深 陷危机时，必须要对外定期、及时地发布正确、真实的信息，以消除公众的恐慌。 对外声明、 新闻发布会、媒体专访等，这些都是很好的信息披露方式。2005年3月15日，肯德基旗下的新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡被检测出含有苏丹 红1号，16日上午，肯德基要求所有门店停止销售新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡，当 天17: 00,肯德基连锁店的管理公司百胜餐饮集团向消费者公开道歉，集团总裁苏敬轼明 确表示，将会追查相关供应商的责任。19日，肯德基连续向媒体发布了 4篇声明，介绍“涉 红”产品的检查及处理情况。苏敬轼还发布了调查苏丹红的路径图。纵观整个危机应对和危机管理过程，肯德基在信息披露上的确可圈可点，因而也成功地度过了危机。Rehearsal :危机预案内部应有完备的危机管理体系，包括危机隐患排查、内部沟通机制、媒体监测系统、媒体关系维护、危机分级体制、危机

7、预警机制、外部资源沟通等，并且经常演练，随时完善， 这样可以避免临时抱佛脚的被动局面。成熟的企业应该要成立专门的危机管理委员会，一般来说由公司管理委员会牵头，公关部、广告部、法务部、市场部、客服部、产品部、人力资源部等部门负责人都应在列，一旦 发生危机，随时启动预案。Representative：发言人发言人体系需要完善，且要固定，统一口径，只有这样才能保持企业在面对媒体时清晰、 高效、不会发生混乱。2008年11月15日15时许，浙江省杭州市风情大道地铁一号线施工 现场发生坍塌事故，八车道的风情大道塌下去100多米长，塌陷深度 20米左右，边上的河水倒灌向塌陷的地铁坑道内。一些行进中的汽车坠入塌陷处。至11月25日，这一事故死亡人数已确认17人，另有4人失踪。面对如此大的事故，我们可以看到，相关机构发言人体系相当混乱， 先后有若干人向媒 体发布信息，包括中铁四局集团党委副书记资宝成、 地铁施工相关负责人、 中铁集团总裁李 长进、中铁四局六公司的副经理白中仁、 中铁隧道集团副总工程师王梦恕院士、 中铁四局杭 州地铁一号线湘湖站项目部常务副经理梅小峰等，而且每人所说的信息又不尽相同， 给媒体、公众造成了相互推委、不负责任的形象。Recovery：品牌修复无论如何解决，每一次危机之后，企业的品牌都会受到损害。选择合适的时机，巧妙地进行品牌修复工作是十分必要的。2006年因不满有关“员工超时加班”的报道，某企业以名誉侵权为由，向某财经媒体记者提出天价索赔，并要求法院查封记者的个人财产。一时间引发众多媒体抗议，该企业形象也降到历史冰点。12月12日，该企业宣布将积极执行新劳动合同法，与数万名已连续工作 8年以上的员工签订无固定期限劳动合同，其余员工将以签订长期劳动合同为主。同时该企业老板率领集团3000多名高管和65万名员工参加了学习劳动合同法，一举塑造了良好的雇主形象。

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