企业管理4(1210)ppt课件

1、.,1,第四章 企业战略管理,.,2,第一节企业战略管理概述,第二节 企业战略环境分析,第三节 企业战略选择,本章主要内容,第四节 企业战略实施与控制,.,3,第一节 企业战略管理概述,一、企业的使命宗旨 (一）企业使命宗旨的定义 企业管理者确定的企业生产经营的总方向、总目标、总特征和总的指导思想。 它反映企业管理者为组织将要经营的业务规定的价值观、信念和指导原则；描述了企业力图为自己树立的形象；揭示了本企业与同行其他企业在目标上的差异，界定企业的主要产品和服务范围，以及企业试图满足的顾客基本需求。,.,4,（二）企业使命宗旨的内容,企业核心目标 企业核心价值观 企业愿景,.,5,1、企业核心目标,企业核心目标是企业存在的目的和理由。也是企业的长期战略意向。它告诉顾客，组织成员，社会公众“我们的企业的事业是什么”。 Merck公司； 我们的工作是维持和改善人类的生活 Sony公司； 享受有益于公众的技术革新和技术应用所 带来的真正乐趣 Walt Disney公司： 组织娱乐休闲活动，给千百万人带来快乐,.,6,2、企业核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则，企业提倡的共同价值观

2、念。 它告诉组织成员我们应该怎么做才能使企业持久的发展下去。 一个组织为其经营活动方式所确定的价值观、信念和行为准则。 企业对相关利益者的态度（所有者、员工、顾客、政府、供应商、销售商、一般公众）,.,7,举例,Merck公司： 诚实与正直 共同的社会责任 基于科学的创新，而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人 类的工作,.,8,3、企业愿景Vision,企业愿景是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想，企业为自己制定的长达1030年为之奋斗的目标。用文字描绘的企业未来图景。 企业愿景描述一般是按照 “我们要成为什么？” 这样的思路来陈述的。而且描述的内容一般只对未来的期望进行描述就可以，不需要包括实现这些愿望的具体途径和方法。另外这个愿景也不一定都要实现，只要有50一70实现的可能就可以了，关键是要能使大家认可，激励大家前进。,.,9,二、企业目标,企业目标是指企业在一定时期内，其经营方向所预期达到的理想成果。它是企业使命宗旨的具体化和数量化. （一）一般来说，目标由四个部分组成： 目的 衡量实现目的的指标 企业应该实现的指标水平 实现目标的时间表

3、 （二）企业的目标不是一个目标而是一个目标体系。这个体系按时间长短可分为长期目标、中期目标和短期目标。按管理层次可分战略目标、战术目标和作业目标。 （三）企业的目标就其内容来说，不单纯只包括获取利润这一目标，而且还可能包括市场地位、顾客满意、承担社会责任和创新与技术进步等方面的目标。,.,10,长期目标的例子,通用电气公司：在公司进入的每一项业务上，占有第一或第二的市场份额，成为全球最具竞争力的公司。在年之前，达到存货周转率倍、营业利润率的目标。 3M公司：每股收益平均年增长率10%或10%以上，股东权益回报率20%-25%，营运资金回报率27%或27%以上，至少有30%的销售额来自于最近四年推出的产品。,.,11,三、企业战略strategy,（一）传统的广义定义：企业战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式。这种模式界定着企业正在从事的或者应该从事的经营业务，以及界定着企业所属的或应该属于的经营类型。（安德鲁斯 ） （二）传统的狭义定义：企业战略是贯穿于企业活动与产品和市场之间的一条“共同经营主线”，这条“主线”由四个部分组成：产品与市场范围、增长

4、向量、竞争优势以及协同作用。这四个要素决定着企业目前所从事的、或者计划要从事的经营业务的基本性质。（安索夫 ） （三）现代定义 ：企业战略是一系列行为方式的组合，这些行为方式就是计划、计策、模式、定位、观念。（明兹伯格） (1)战略是计策。它是威胁和战胜竞争者的计策和谋略； (2)战赂是计划。它是有意识的、正式的、有预计的行动程序； (3)战略是模式。它是一段时期内一系列行动流的模式； (4)战略是定位。它是在企业的环境中找到一个有利于企业生存与发展的“位置”； (5)战略是观念。它是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。,.,12,企业战略的定义,企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业为实现其使命宗旨、其战略目标而确定的组织行动方向和资源配置纲要，是制定各种计划的基础。,.,13,企业战略的构成要素,经营范围：从事的经营活动领域 协同作用：企业从资源配置和经营范围的 决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 竞争优势：优于竞争对手的竞争地位 资源配置：对资源和技能进行配置、整合 的能力与方式。,.,14,企业

5、战略的层次,总体战略：又称公司战略，是企业的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。它着重解决两个方面的问题：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营活动领域；二是在确定所从事的业务范围后在各项业务之间进行资源分配，以实现公司整体的目的或使命。 经营单位战略：经营单位是战略经营单位的简称，是指公司内其产品和服务有别于其他部分的一个单位。主要解决在总体战略的指导下，企业的某一项特定业务如何与竞争对手展开竞争的问题，即主要解决竞争手段问题。 职能战略：又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。职能战略是经营战略的延伸和细化，使经营计划更为具体充实与完善。,.,15,四、企业战略管理,（一）企业战略管理的含义 企业战略管理是指企业确定其使命宗旨，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动

6、态管理过程。 企业战略管理是企业为实现战略目标、制定战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的一个动态管理过程。 战略管理则是对企业战略的一种“管理”即是对企业“谋划或方案”的制定、实施与控制。,.,16,使命 宗旨、 目标、 战略 确定,战略 外部 环境 分析,战略 内部 条件 分析,战略 决策,发现 机会 威胁,识别 优势 劣势,战略 实施,战略 评估,重估 使命 宗旨、 目标,（二）企业战略管理过程,图1,.,17,1、战略分析 （1）明确企业当前使命宗旨、目标和战略。 （2）外部环境分析。 （3）内部条件分析。 （4）重新评价企业的使命宗旨和目标。,.,18,2、战略决策,（)产生战略方案。 （）评价战略方案。评价战略备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服了劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑该战略能否被利益相关者所接受。对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 （）最终选出供执行的满意战略。,.,19,3、战略实施与控制,战略实施与控制过程就是把战略方案付诸于行动，保持经营活动朝着既定战略目标与方向不断前进

7、的过程。 这个阶段的主要工作包括： （1）根据战略计划的要求，进行企业资源的配置，调整企业结构和分配管理工作，并通过计划、预算和进程等形式实施既定的战略。 （2）在执行战略过程中，企业管理人员还要对战略实施成果和效益进行评价，同时，将战略实施中的各种信息及时反馈到战略管理体系中，确保对企业整体经营活动的有效控制。（要么修订原有战略，要么制定新的战略，开始新的战略管理过程。）,.,20,第二节 战略环境分析,企业的战略环境可分为四个层次，即宏观环境、行业环境、竞争环境以及内部环境。前三种环境也可统称为企业外部环境。,.,21,一、企业宏观环境分析（PEST分析法）,1、政治环境 泛指一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策，以及国家制定的有关法律、法规等。 2、经济环境 指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等要素。一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入总额，国民生产总值。通过这些指标能够反映的国民经济发展水平和发展速度。 进一步又影响到消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况和就业程度，这些因素决定了企业目

8、前和未来的市场规模。,.,22,一、企业宏观环境分析,3、社会环境 社会环境包括一个国家或地区的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、人口数量、人口结构及地理分布等。 还包括一个重要的因素是企业所处地理位置的自然资源与生态环境 4、技术环境 指与企业生产经营活动相关的科学技术要素的总和 。技术发展的速度和水平始终是制约企业经营的一个重要环境因素。技术环境研究：一是分析与本企业产品、材料、工艺、装备等有关的这些技术的技术水平、发展趋势和发展速度；二是分析这些技术的专利、知识保护和商品化速度；三是分析国家对这些技术开发的投资和支持重点等等。,.,23,二、行业环境分析,行业（任务）环境也称经营领域环境，指直接影响企业活动或被企业活动所影响的行业要素及利益共同体。,（一）行业总体分析（ 行业的主要经济特性；行业生命周期） （二）行业竞争结构分析 （三）行业中的变革驱动因素分析 （四）行业内的战略群体分析,.,24,行业竞争结构分析法 “波特五力模型”,图2,.,25,1、影响行业内现有竞争者竞争的因素,（1）行业市场集中度 （2）行业的增长速度 （3）固定成本和存储成本 （4

9、）产品差异和用户转变费用 （5）行业内生产能力的增长情况 （6）行业的退出障碍,.,26,2、新进入者：进入障碍,（1）规模经济 （2）产品差别化 （3）转移成本 （4）资本需求 （5）在位优势 （6）政府政策 (7) 原有企业的反击,.,27,经验曲线效应比较,单 位 成 本,累计产量,成本递减10%,成本递减20%,成本递减30%,.,28,3、替代品,（1）替代品与现有产品的相对价值和价格比； （2）用户的转换成本 ； （3）用户对替代品的欲望。,.,29,4、供应者讨价还价能力,（1）供应者的集中程度和本行业的集中程度 （2）供应品的可替代程度 （3）本行业对供应者的重要程度 （4）供应者对本行业的重要程度 （5）供应品的差异性和转变费用 （6）供应者前向一体化的可能性 （7）行业内企业后向一体化的可能性,.,30,5、购买者讨价还价能力,（1）购买者的集中程度。 （2）购买者购买产品的数量。 （3）购买者购买的产品对其产品的重要程度 （4）购买者从本行业购买的产品的标准化程度 （5）购买者的转换费用 （6）购买者的赢利能力 （7）购买者采取后向一体化的威胁 （8）购买者掌握的信息,.,31,三、竞争对手分析,（一）识别竞争对手 （二）主要竞争对手分析 1. 主要竞争对手目标分析 2.主要竞争对手的自身假设分析 3.竞争对手的现行战略的分析 4.竞争对手的资源和能力 （三）预测主要竞争对手下一步行动,.,32,竞争对手的辨识,1、不在本行业、但可以克服进入壁垒(尤其是那些不费力气者)进入本行业的企业； 2、进入本行业可以产生明显的协同效应（synergic effect)的企业； 3、因战略实施而自然进入本行业的企业； 4、那些通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方。 所以，竞争对手范围要广于“行业内的现有竞争对手”，包含潜在的竞争对手,.,33,主要竞争对手分析,未来目标 企业各层级和各方面,现行战略 对手现在是如何竞争的,假设 关于自身和行业的,能力 实力与不足,竞争对手的反应 竞争对手对目前地位满意吗？ 竞争对手将可能作种行动 或战略转变？ 竞争对手易攻击处在哪里？ 什么行动将会引起竞争对手最 强烈和最有效的报复,

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