{项目管理项目报告}新天建立科学有效的管理运行模式项目建议书

1、,建立科学有效的管理运行模式 使新天成为具有一流管理水平的公司,机 密,项目建议书,客 户： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司 顾 问： 安盛管理顾问有限公司,前 言 西部大开发将为西北地区带来新的历史机遇，新天作为西北地区的领先企业，必将面临更多的机遇和挑战，安盛将尽全力协助新天建立科学有效的管理运行模式，使新天成为具有一流管理水平的先进企业。,安盛很荣幸有机会向新天集团就其管理运行模式的几个重要方面简述安盛的专业资格，力争取得项目承做人之殊荣。 安盛将把握新天的优势和面临的挑战（发展战略、组织架构等），扎扎实实地作好各方面的工作，在管理机制、管理方式和发展方向等诸方面将尽最大努力，投入所需要的人力物力，给予新天全面的支持。 安盛更加注重的是与新天建立和发展长期的牢固的合作关系，在管理咨询方面不断地向新天提供优质服务。,1,前 言,项目建议书内容,业务条款 参考条款,2,项目建议书内容,业务条款,咨询项目的时间预算 咨询费用及计费标准 资询费用的支付条款 知识产权 期望客户所能提供的条件,3,业务条款,项目的时间预算,实 施,设 计,诊 断,时间： 五周 四周 四周,1.1 收集

2、项目所需的数据、资料 1.2 对初步假定的议题进行诊断,获得诊断结果 提供8个操作手册 召开诊断报告会,2.1 根据诊断结果 制定具有可操作性的方案,设计出可行的方案 提供8个方案设计手册 召开方案设计报告会,3.1选择试点单位，对1-2个议题进行试点，对设计的方案进行验证，,获得可在整个集团公 司推广的方案。 召开项目结束报告会,主要活动,最终成果,4,项目的时间预算,咨询费用及计费标准（一）,* 项目时间为3个月，其中诊断1个月，方案设计1个月，试点实施1个月。 *我方将派驻7名咨询顾问进入新天公司，与新天共同完成项目。 *每名前台咨询顾问将配备1名初级咨询和1名文秘，初级咨询顾问负责收集资料，数据处理；文秘负责项目中的文本制作；初级咨询顾问和文秘将负责项目全过程。,5,咨询费用及计费标准（一）,126000.00,1197000.00,人民币1710000.00元,元/人,元/人,元/人,元/人,元/人,元/人,咨询费用及计费标准（二）,项目,投入人力,费用,合计,企业发展战,略,l,确定企业发展战略方,向及产业定位,l,明确企业主营业务及,合理的产业构成比例,l,适合新天的发展

3、模式,2,名高级咨询顾问,2,名后台咨询顾问,2,名后台文秘,企业组织结,构,l,构建全新的母子公司,体制,l,提高组织营运效率,l,明确岗位职责，精简,管理和支持人员,同上,企业激励机,制,l,推行责任会计体系，,保障各部门责权利统一,l,建立科学合理的绩效,测评系统,同上,CIS,系,统,l,MI构建,l,BI构建,l,VI,构建,l,企业核心价值观,1,名全日制高级咨询顾问,1,名半日制高级咨询顾问,2,名半日制高级咨询顾问,2,名半日制高级咨询顾问,6,咨询费用及计费标准（二）,320000.00,420000.00,520000.00,450000.00,1710000.00,(CI手册),咨询费用的支付条款,项目签合同时支付20%的费用 项目启动时支付20%的费用 项目诊断阶段完成时支付20%的费用 项目方案设计阶段完成时支付20%的费用 项目试点实施完成时支付10%的费用 项目结束3-6个月内支付剩余10%的费用,7,咨询费用的支付条款,知识产权条款,安盛公司将为客户严格保守商业秘密，包括在项目进行中了解到的有关客户的组织结构、人事关系、发展战略、核心技术、财务数据等会对

4、客户利益产生影响的信息。 安盛公司承诺：在项目结束后一年的时间内，不为客户的直接竞争对手做相同的咨询工作，并有限制地作其他方面的咨询工作。 在项目过程中，安盛与新天共同完成项目的书面报告，产权由安盛公司和新天共享，但新天不得在集团公司以外的范围内使用和传播。,8,知识产权条款,期望新天提供的条件 新天应为安盛公司的咨询顾问提供办公场所，并提供传真机、打印机等必要的办公用品。 新天应为安盛公司的咨询顾问提供全日制合作人员，按每名咨询顾问配合两名合作人员的比例，提供10名合作人员。咨询顾问将在项目进行过程中，将安盛公司解决问题的方法和思想传递给合作人员，帮助新天培养一批年轻有为的领导者。 新天的合作人员应帮助咨询顾问收集项目所需的数据、资料和其它方面的信息。,9,期望新天提供的条件,参考条款,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成,10,参考条款,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成,11,新天集体是一个由多家企业组成的 从事多元化生产经营的集团公司,对外贸易,对外经济 技术合作,农

5、业 综合开发,葡萄酒业,房地产 开 发,资本运作,代表 项目,边境贸易 新天贸易公司,新天-古巴试验农场项目 墨西哥农业综合开发项目,222团样板农场 新天农场,葡萄种植 葡萄酒生产,新天国际大厦 新天国际综合楼,期货 新天期货公司,新天公司,新天外经公司,新天葡萄酒厂,新天房地产开发公司,12,新天集团主营业务,未来的目标将决定今天的策略,新天应成为一个具有高质量资产、高增长业务及固定利润收入的地区性多元化龙头企业集团,13,未来的目标将决定今天的策略,庞大而不受经济 衰退影响的资产 组合,西部大开发概念 的龙头企业,稳定而强劲的 固定利润收入,具有较低的 成本收入比,地区性多元化 龙头企业集团,因应新天集团要求，双方存在的合作机会,新天集团的要求,企业发展战略研究,新天集团组织架构重塑,新天集团激励约束机制,企业文化建设,安盛可承做的项目,确定新天集团的发展方向和产业定位 确定新天集团的主营业务及合理的产业构成比例 提供适宜于新天集团的发展模式 建造全新的新天集团母子公司体制 明确岗位职责、消除臃肿现象 建立科学合理的绩效测评系统 推行责任会计体系、明确各利益主体的责权利 设计新天

6、集团的CIS 系统 MI理念识别系统 BI行为识别系统 VI视觉识别系统 企业核心价值观,14,合作机会,项目背景与目的 项目关键议题和工作程序 项目联合小组的合作原则与工作方法 安盛项目人员构成,15,集团公司发展战略 工作方法与流程,客 户： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司 顾 问： 安盛管理顾问有限公司,16,新天应采取三角发展战略,西部大开发概念 的龙头企业,庞大而不受 经济衰退影响的 资产组合,稳定而强劲 的固定利润 收入,具有较低的 成本收入比,地区性多元 化龙头企业集团,目标明确的 投资战略,持续不断的 资产增长,17,新天应采取三角发展战略,逐步形成的 核心业务,新 天,沟通,沟通,沟通,新天应发展具有强劲稳定收益的核心资产 提高企业的长期价值,核心业务,增值管理,发展良好的核心业务可 提高长期价值,18,发展目标,提供收益稳定并 不受经济 衰退影响的业务,战略制定分析框架,信息输入阶段,外部因素评价矩阵（EFE） 静态分析矩阵 内部因素评价矩阵（ZFE）,优势-劣势-机会-威胁矩阵（SWOT） 战略地位与功能评价矩阵 波士顿矩阵 内-外部矩阵 大战略矩阵,定量战

7、略计划矩阵（QSPM）,19,战略制定分析框架,第一阶段,第二阶段,匹配阶段,第三阶段,决策阶段,战略管理流程,1.识别当前的 公司战略,2. 实施外部分析 实施内部分析,3.战略展望和 业务使命,4.建立目标 体系,5.制定、评价、 选择战略,6.战略实施 与 战略评价,1周 1.1收集有关发展战略的资料 1.2与公司高层领导会谈,深入了解公司战略资源配置 明确当前新天集团战略势和劣势,3周 2.1收集有关政策、行业与竞争者的资料以及新天集团的生产经营管理资料 2.2建立模型进行分析,1周 .1与客户高层领导及项目小组成员研讨前期工作成果,时 间 主要活动 阶段成果,3周 5.1建立模型,提出多种发展战略方案 5.2与客户高层领导及项目小组研究、分析备选方案,4周 6.1制定政策和确立年度目标 6.2配置资源 6.3度量和评价业绩 6.4反馈、修正,20,战略管理流程,明确外部机会与威胁,了解内部优势和弱点,提出新天集团基本发展方向与基本使命,制定新天集团的发展战略,建立一个具有成功实施战略所需的能力、实力和资源力量的组织,实行促进战略实施 工作进行的战略领导,使工作环境、企业文化与

8、战略相匹配,将激励和刺激制度与达到业绩目标和实施战略相联系,对具有战略关键性的活动分配大量的资源,制订支持战略的政策,开展最佳实践活动并促进不断改善,安装信息、通讯和运作系统以使公司的人员可以更好地、娴熟地担当他们的战略角色,战略实施者的行动日程 相对于以后，现在做什么 哪些事情需要很多时间和人力的投入 哪些事情可以授权他人来做,战略实施的保障,21,战略实施的保障,纵向整合 全部（行业中 的所有阶段） 部分（有选择 的阶段）,多元化相关业务 通过获取战略匹配 利益营建股东价值 - 分担成本 -技能转移,多元化进入不相关业务 通过分散的业务 分散风险 通过卓越的组合管 理营建股东价值,实现多角化的措施可以包括以下的一种或更多种： 购并/兼并 从头开始一项自己的新业务 合资、合伙,多元化后的战略措施的选择 进行新的购并（或寻求兼并合 伙人）。 - 在新的相关不相关行业中建立 地位 - 加强位于公司已确定发展的行 业中的业务单元的地位。 剥离一些业务单元。 - 从组合中剔除运营不佳的业务 - 去除不再适合的业务 如果许多业务单元经营不佳， 要重构整个业务组合 - 有选择地销售某些业务单元

9、- 运用通过剥离获得的先进和 未用的债务额度进行新的购并 紧缩/变窄多角化的基础范围。 - 去除衰弱的业务 - 摆脱所有非核心业务 - 剥离一个或多个核心业务 成为一个跨国、跨行业的企业。 - 在全球的竞争性核心业务上成 功地超越国际上的对手 - 通过跨国多角化获取战略匹配 利益，赢得一种竞争优势 清算/关闭那些不能出售的亏损 业务。,多元化经营战略： 战略选择,22,多元化经营战略,集团公司,多角化进入相关和 不相干的业务,战略思考和战略分析如何导致好的战略决策,对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 1.行业的首要经济特征是什么? 2.公司所在的行业是否有吸引力?取得超过平均水平的赢利前景如何? 3.竞争的情形如何?各种竞争力量的实力如何? 4.行业变革的驱动力量有哪些?它们有何影响力? 5.竞争地位最强/最弱的公司分别是谁? 6.下一步谁最可能采取什么样的战略行动? 7.决定在行业环境中取得竞争成功的关键因素有哪些?,23,战略决策,对公司自身的形势从战略角度进行思考 1.公司现行战略的运作效果如何? 2.公司资源的强势和弱势分别在何处? 3.公司面临的机遇与威胁有哪些? 4.公司相对竞争对手的成本地位如何? 5.公司的竞争地位如何? 6.需要解决的战略问题有哪些?,从现实的角度来看公司有哪些战略选择? 公司改变现行战略,作出重大战略变革的回旋余地有多大?,最优的战略是什么? 1.它同公司的形势是否有着很好的一致致性? 2.它是否有助于建立某种竞争优势? 3.它是否有助于提高公司的业绩水平?,客 户： 新天国际经济技术合作（集团）有限公司 顾 问： 安盛管理顾问有限公司,通过组织结构重组建立完善的母子公司体制 工作方法与流程,24,方案所要达到的目标,手 段,简单的结构、精简的人员 分权化以增强创

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