人力资源体系优化报告（人力资源－案例报告）

1、1通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长第二阶段：企业文化设计和人力资源管理体系优化人力资源管理体系最终报告郑州宇通客车股份有限公司中国，郑州， 2003年 12月2内容 页码A. 宇通人力资源管理战略 5宇通人力资源管理愿景和理念宇通人力资源部应具备的战略性职能宇通全员人力资源管理体系B. 宇通人力资源管理策略 28获得人才策略使用人才策略留住人才策略C. 宇通人力资源管理操作系统优化建议 86绩效管理系统改进方案职业发展系统改进方案招聘系统改进方案培训系统改进方案D. 附录：宇通人力资源管理工具交付品清单 134 3根据新的发展战略和组织结构，罗兰 贝格为宇通确立了新的人力资源管理战略和策略，并以此为基础对人力资源管理各个子系统进行了优化人力资源管理系统的内容建立宇通的人力资源管理愿景 /管理理念 /管理策略优化招聘系统 优化培训系统优化绩效管理系统优化薪酬系统优化职业发展系统建立宇通的留住人才策略建立宇通的使用人才策略建立宇通的获得人才策略战略层面策略层面涉及的人力资源管理子系统建立宇通素质模型4通过人力资源体系的全面建立和完善，建立领先于竞争对手的

2、人力资源管理体系和实现战略的基础123建立宇通新发展阶段的人力资源管理愿景、管理理念和管理系统，在人力资源方面保障宇通由“生产型”为导向的企业向“市场型”为导向企业的转变在关键人才的争夺中获得优势，减轻宇通在企业提升期由于人才断档而产生的管理失控的潜在风险为培养和寻找能够实施新战略，适应新组织结构、新企业文化和企业不同发展阶段要求的人才提供明确的标准人力资源管理系统优化项目达到的作用5A. 宇通人力资源管理战略6宇通缺乏人力资源愿景和规划，管理理念还不能够适应企业人力资源管理发展的要求宇通在人力资源愿景、规划和管理理念方面存在的主要问题改进方案缺乏人力资源愿景和理念 ，导致 导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以适应宇通所处发展阶段的组织特点要求人力资源管理未提升到战略高度 ，未作为战略性工作在日常工作中得以落实，人力资源管理更多地还是人事管理工作缺乏全员参与的人力资源管理理念 ，导致人力资源管理工作的实施效果达不到发展要求为宇通建立适应 “ 市场导向型 ” 企业特点的人力资源管理愿景和理念，指导宇通人力资源管理系统的完善制定宇通人力资源部应具有的主要战略性组织职能明确宇通各个级别管

3、理人员应该担负的人力资源管理工作重点中期报告结论7宇通人力资源管理愿景、使命和理念8宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通人力资源管理愿景：宇通为有志于从事中国客车行业发展的各种人才提供最好的职业发展平台宇通提供中国制造行业最好的工作机会宇通应聚集一群优秀的人才并为宇通企业的持续成功作出贡献宇通人力资源管理的使命：我们确保宇通具有高绩效的员工 、 组织和文化以提高企业竞争能力及市场价值高绩效的员工：招聘；培训；薪酬福利；职业发展高绩效的组织：团队建设；流程改进；组织评估；组织设计高绩效的文化：员工关系；变革管理9宇通的人力资源管理与战略紧密相联，人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相联宇通人力资源管理理念：人力资源管理与战略紧密相联 ， 人力资源的每一项活动和成果都与业务成果紧密相连招聘配置：薪酬福利：人才选拔：职业发展：员工关系：吸引优秀人才并为公司配备称职的职业经理人员和员工我们向关键岗位员工提供市场最具竞争力的薪酬、福利待遇，为其他员工提供永 远领先市场平均水平一步的薪酬、福利待遇 ;在具有市场竞争力的前提下兼顾内部公平以内部培养为主，外部招聘

4、为辅；注重培养具有大局观念勇于创新的专才；绩效导向、以素质为基础的选拔体系挖掘员工具有的发展潜力 ， 结合公司发展战略为员工提供培训和职业发展的机会；职业发展路径顺畅 ， 人职匹配 ， 人尽其才以人为本 ,建立公开透明的人力资源管理制度 ， 尊重员工的工作和生活平衡10宇通人力资源部应具备的战略性职能11人力资源部的角色定位应该由简单的事务性支持服务角色逐步转变为战略性支持服务角色变革的流程 ： 战略更新 企业文化改进 流程再造 组织结构调整时间战略影响目前的宇通人力资源部行政事务性活动增值活动未来的宇通的人力资源部行政事务性活动增值活动事务性支持服务角色战略性支持服务角色主要工作内容：档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作主要工作内容：工作涉及到从人力规划、培养、素质评估、员工激励、奖酬、员工关系管理、职业生涯和技能开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程12宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（ 1）人力资源部主要战略职能 主要职能描述公司发展目标和策略参与公司发展目标和战略的制定，提供组织和人力资源管理方面的意见建议，确保公司发展战略的完整性

5、和可行性公司人力资源策略和愿景 根据公司发展的目标战略及公司文化的要求，提出公司人力资源策略和愿景目标 的建议公司人力资源规划，人才储备及开发根据公司发展目标 ， 编制全公司中高层关键岗位的年度及中长期人力资源规划 ， 建立人才信息库 ， 协助公司领导制定关键岗位人才储备及职业发展计划 ， 监督各部门部长对于重点培养对象的培养 、 调配 ，以在业务发展需要时提供充分的人才保障 ， 并提出公司层面人才的优化配置的建议人力资源政策及实施办法根据公司人力资源策略和愿景目标，起草各项人力资源政策的原则框架，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利、职业发展等，经公司领导批准统一后，具体贯彻到各项人力资源政策及实施办法中，不断改进，以确保体系的科学合理，提高人力资源管理水平，充分发挥员工的能力和积极性13宇通人力资源部需要具备更多的战略性职能（ 2）人力资源部主要战略职能 主要职能描述公司人力资源成本及劳动生产率管理建立公司人力资源成本及人员劳动生产率管理系统 ， 编制长短期规划 ， 组织纵向 、 横向及自我审计发现改进机会公司组织管理 根据公司经营战略 ， 审核公司整体组织结构设置 、 岗位设置及人

6、员编制 ， 提供调整意见 ， 批准后监督执行 ， 以不断提高组织运行的规范性 、 有效性和劳动生产率引进并吸收先进的人力资源管理理念和实践通过外部标竿比较等方式不断发现市场上先进人力资源管理理念和实践 ， 结合宇通的具体情况分析鉴别引进 ， 以不断提高宇通的人力资源管理水平企业文化管理 结合新的企业文化定义，将企业文化贯彻在人力资源政策框架及原则中，总结典型行为和事件，将企业文化生动化、具体化、丰富化，解释企业文化管理中的疑难现象和问题，以提高全公司的企业文化管理水平14如下工作人力资源部必须在未来一年内完成宇通人力资源部急需完成的工作人力资源部急需完成的工作制定政策和流程并实施： 并且负责政策和流程的有效执行给予各部门部长专业培训和指导： 提供各部门部长切实可行的培训和及时的指导培养公司业务的专业知识： 实习等方式尽快提高对于客车业务的专业知识的了解和掌握培养人力资源专业能力： 明确全公司人力资源专业能力的培养目标和策略 ， 通过内外部培训 、 咨询等方式提高人力资源专业管理能力推广和运用项目成果并有针对性地培训员工 ：宇通全员人力资源管理体系的建立16理想状态下，宇通企业领导人应该

7、亲自负责高层管理人员、中层正职管理人员、优秀的后备人才的人力资源管理工作宇通企业领导人在人力资源管理中应管理的事董事长协助总经理管理公司高层管理人员（副总），总经理向董事会负责总经理在副总的协助下，管理中层正职，总经理向董事会负责总经理跟踪和支持公司进入后备人才库（ 高层人才库）的优秀员工培养，董事长协助总经理跟踪和支持公司进入 事长和总经理均需关心并激励宇通核心岗位的员工宇通企业领导人应管理的人制定政策：参与人员管理：层管理人员招聘计划和招聘标准 高层人才库） 的员工的培训计划，并给予培训辅导入后备人才库 （ 高层人才库） 的优秀员工的提升负起对于下属的培养责任人员规划招聘培训绩效管理薪酬 提出准确的下一年度本部门的人力资源规划，并说明与战略关系 提出本部门劳动生产率提高的目标 本部门内的职位管理 向人力资源部提供全面的、准确的职位技能、素质要求，作为人力资源部选拔和测试人员的依据 保证参与招聘工作的时间 为下属制定全面的个人培训计划 对下属进行系统的能力评估和提供能力发展的指导 提供岗位价值信息以作为薪酬决策的基础 提出本部门人员的薪酬定位和加薪、调薪建议和根据 推进业绩和素质考核

8、 提出并持续改善工作计划，辅导和督促工作计划的完成和改进宇通主管副总和各部门部长在人力资源管理中应该担负的责任职业发展 给予下属职业生涯发展建议和指导 与下属一起制定个人发展计划和培训计划，并实施计划 参与继任者的挑选人力资源模块 承担的职责18宇通应该采取一系列强制性措施，保证主管副总和各部门部长能够将人力资源管理做为其重要的日常工作之一 要求年初主管副总和各部门部长必须制定员工培养工作计划，并上报，人力资源部负责对工作计划的执行进行日常的跟进 针对主管副总和各部门部长在培养下属工作中投入的时间，采取的方式方法及培养工作的效果进行员工问卷调查及访谈，将结果作为一项重要考核指标 对于不能培养出合适继任者的主管副总和各部门部长暂缓给予职位晋升19对于人力资源部设定有针对性的考核指标，不断提高人力资源部的管理效率关键绩效领域 关键绩效指标保障公司长远发展的人力资源供给全公司管理人员劳动生产率公司人力资源系统的科学性合理性提高员工的积极性和忠诚度人员成本管理人力资源管理合规性公司中高层关键岗位人员需求满足率；关键岗位人员合格率；继任人员的比例全公司管理人员与非管理人员比内部客户满意度全公司员工满意度指数；人员流失率人员成本占总成本的比率全公司劳动争议事件数及败诉数20我们建议组织结构调整实施到位后，企业领导人、一线业务经理和人力资源部在不同层级员工的人力资源管理中各自的职责应该清晰划分 提名委员会及总经理提出建议 董事会决定人员规划 招聘 薪酬 业绩管理 培训 晋升 /调任 提名委员会和总经理提出聘用建议 董事会决定 薪酬委员会和总经理提出薪酬建议 董事会决定 考核委员会和总经理制定考核指标 董事长确认考核指标 总经理负责考核实施 董事会备案 总经理提出培训需求 人力资源部制定培训计划 总经理负责培训计划的审批 人力资源部负责执行 提名委员会和总经理提名 董事长批准 人力资源部制定总量 一线业务经理负责制

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