(执行力)一箭射穿执行力企业变革管理
5页1、一箭射穿执行力:企业变革管理最近很多企业家朋友总会问我相同的问题“为什么中国企业会缺乏执行力?”,我的答案也总是相同的“因为中国企业不懂得变革管理”。的确,由于任何方案都意味着对现状的一种改变(只有改变程度大小的差别,无论使用“创新”、“提升”诸如此类的字眼其本质都毫无例外的只是“变化”),所以无论多么天花乱坠和眼花瞭乱,方案的付诸实施其实质就是推动变革,而方案的执行效果将取决于变革管理的能力高低。所以我们现在可以从各种五花八门的“执行力理论”的头昏目眩中清醒过来,直面变革管理,因为这将一箭射穿执行力。一、什么是变革?这个世界唯一不变的就是变化,变革对企业而言是一种常态,在商业史上有无数鲜血淋漓的惨剧日复一日证实这个冷酷的真理。不知道有多少自鸣得意和貌似强大的“恐龙”企业都在变革的“侏罗纪”消逝得无影无踪,任何头脑还算清醒的企业都应该认识到自己并不比“恐龙”强大,不变革就是死!1、什么是管理变革?对于企业而言,变革(change)指的就是管理变革,是企业根据外部环境变化和内部情况的变化,及时地改变自己的经营运作和管理体系,以适应挑战性的需要。如同下雨会先变天一样,管理变革也是一系列选择
2、过程最后的结果。 或许有些复杂,管理变革的全过程可以用SOR模式看得更为直观: 2、为什么进行管理变革? 无疑变革是存在风险的,变革越大风险越高,然而最大的风险就是不变革,在亚马逊丛林别人都往前走,你单独留下的结果必然是被猛兽吞噬。 2.1管理变革的驱动力 内外部两种力量综合推动企业迈上变革之旅,外部驱力指来自环境因素的改变所形成的管理变革的驱动力量,内部驱力指因为本身因素所产生的变化而形成变革的驱动力量。 2.2管理变革的发动者 尽管有驱动力的存在,管理变革仍需要人来发动(尽管这些“先进”可能变成“先烈”),这些具有前瞻洞察力的变革发动者(change agent)的在企业中的身份可能是: 3、管理变革变革什么?(7项内容) 管理变革从定义上是很好理解的,然而要具体回答要变革什么却不那么容易,因为管理实在是太复杂了(犹如迷宫很难知道自己身处何方将去何处),一下子很难搞清楚变革的对象,7S模型能够方便直观地帮助我们明确我们原本难以明确的一切: 这样的话,管理变革实质上就是变革以下7种管理要素以及其下更为细化的内容: 值得注意的是,7S模式可能对很多中小企业或者中小规模变革来说是太复杂了
3、,相对简化的处理就会用到“四变量模型”: “四变量模式”指明的变革内容将是: 为了方便理解,以下是某公司确认的年度管理变革的主要内容: 4、管理变革有哪些类型? 并非所有的变革总是表现为大规模的疾风骤雨,在很多情况下“润物细无声”式的持续改进更为普遍。 当然,也可以做进一步的类型划分: 5、何时进行管理变革?(1个公式与6项检核) 我们已经目睹了太多的变革遭遇失败,太多的变革流血不止。究其原因,很重要的一点就是变革的时机选择不当,要么太早,要么太迟。 有一个公式可以帮助我们把握变革的时机: 变革=(变革成员对现状不满意的程度x变革把握的大小x变革起步的措施)为变革所付的代价 这个公司告诉我们:只有当员工对现状不满程度高,变革的把握性大,起步的措施得力,所付出的代价较小,这时变革才容易成功。 尽管在现实世界中,大部分管理变革动因于外部驱动力量,但从韦尔奇在通用电器的变革历程表明,最伟大最彻底的变革常常是基于内部驱动。以下的六项标准可以检验企业的内部变革驱动是否业已发展成熟: 6、组织生命周期与管理变革 每片树叶都不相同,每个企业在不同形势下其管理变革常常是“一花一世界,一叶一如来”。从一般的观点看,组织从创业到衰亡会经过一系列的生命周期过程,每个阶段有不同的特点,需要进行不同的管理变革。 6.1组织生命周期阶段及特点 有点象产品生命周期(PLC),典型的组织常常会经历四个发展阶段:创业阶段、集体化阶段、规范化阶段和精细化阶段。这四个阶段在结构、产品或服务、激励与控制系统、创新目标和高层管理方式上都大相径庭。 6.2不同阶段的管理变革重点 由此,依据不同生命周期阶段的特征,可以确定其特色化的管理变革重点。
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