2017年一建项目管理真题【2016年一建项目管理笔记】

1、2017年一建项目管理真题【2016年一建项目管理笔记】1.实施阶段的全过程：在设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用阶段和保修期。实施阶段 时间 决策阶段 设计准备 设计阶段 施工阶段 动用前 保修阶段 阶段 准备阶段 编 编 编 初 技 施 施 竣 动 保 制 制 制 步 术 工 工 工 用 修 项 可 设 设 设 图 验 开 期 目 行 计 计 计 设 收 始 结 建 性 任 计 束 议 研 务 书 究 书 报 告 使用 阶段 设施 管理 立 项 动 用 决策阶段 实施阶段 开发管理 项目管理 任务：确定项目的定义 主要任务：实现项目的目标 核心任务：目标控制 项目决策的标志 业主方进度目标 （如通车、开业） 2.建设工程项目管理的组织与管理 系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定因素 建设工程项目的全寿命周期 包括项目的决策阶段（开发管理）、实施阶段（项目管理）和使用阶段（设施管理） 决策阶段管理工作 决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义 决策阶段管理工作的主要内容：确定项目实施的组织；确定和落实建设的地点；确定建设任务和建设原则；确定和落实项目建设资

2、金；确定项目建设的投资目标、进度目标、质量目标等 建设工程管理设计项目全寿命周期 建设工程项目管理的时间范畴仅涉及项目实施阶段 建设工程管理工作的核心任务是为工程的建设和使用增值 建设增值包括工程建设安全、工程质量、有利于投资控制、有利于进度控制 使用增值包括：确保工程使用安全、有利于环保、节能、满足使用功能、降低运营成本、有利于工程维护等 口诀：【工程管理全寿命，项目管理实施期，工程管理核心任务是为建设和使用增值，项目管理核心任务是目标控制】 项目实施阶段管理 项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现 安全管理是项目管理中的最重要的任务 项目管理的核心任务是项目的目标控制 建设工程项目管理的内涵 自项目开始至项目完成（即实施阶段），通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现 建设工程项目策划 建设工程项目策划主要是为建设的决策和实施增值 业主方项目管理 业主方的项目管理是管理的核心 目标:项目的投资目标（项目的总投资目标）；进度目标（项目动用和交付使用的时间目标）；质量目标（包括施工质量、设计质量、材料质量、设备质量、影响项目运行或运营的环境

3、质量） 任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调。【投进质安合信组协调】 工程总包方项目管理 工程总包方项目管理的内容：任命项目经理，组建项目部，项目策划和编制项目计划；实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；进行项目范围管理、进度费用设备材料资金质量安全职业健康环境人力资源风险信息合同现场管理和项目收尾 施工总包 施工总包和施工总包管理应对项目的工期目标和质量目标负责 影响系统目标实现的主要因素：组织、人、方法和工具 控制项目目标措施：组织措施（最重要），管理措施，经济措施，技术措施。【组管经技】 建设工程项目总承包方项目管理主要服务于项目的整体利益和建设项目总承包方的本身的利益，其目标包括：项目的总承包目标、总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标 组织论 组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织。常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。矩阵组织结构是一种较新型的模式，一般用于大的组织系统 3.各参与方项目管理的任务 参与方 目标 阶段 任务 进度目标 质量目标 费用目标 安全目标 业主

4、方 进度目标 质量目标 投资 全寿命 安全管理 成本控制 质量控制 进度控制 合同管理 信息管理 组织与协调 设计方 进度目标 质量目标 投资成本 主要在设计阶段 项目总承包方 进度目标 质量目标 投资成本 安全目标 实施阶段全过程 施工方 进度目标 质量目标 成本 安全目标 主要在施工阶段，不含设计阶段 供货方 进度目标 质量目标 成本 主要施工阶段 4.组织工具有：项目结构图、组织结构图、管理组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图等。分类 反映关系 表示方法 矩形框的含义 组织论 组织结构模式 职能组织结构 指令关系 （组织关系） 单向箭线 相对静态 工作部门 线性组织结构 矩阵组织结构 组织分工 工作任务分工 工作任务和管理职能分工 相对静态 工作部门或工作岗位 管理职能分工 工作流程组织 管理工作流程组织（投资控制、进度控制、合同管理、付款、设计变更等） 逻辑关系 动态 工作或工作执行者 信息处理工作流程组织（数据） 物质流程组织（设计工作、物资采购、施工工作流程） 项目结构图 工作任务 直线（无箭头） 任务 合同结构图（业主与参与方，各参与方之间的合同关系）

5、合同关系 双向箭线 参与方 组织结构模式 指令源 适用 优 点 缺 点 职能组织 多个 小的组织 直接和非直接下属下达指令 可能有多个矛盾的指令源 线性组织 一个 中型组织 唯一的指令源 在特大型组织中指令路径过长 矩阵组织 两个 大型组织 横向和纵向下达指令 指令矛盾时由最高指挥协调或决策 1 项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构分解应考虑的原则：考虑项目进展总体部署、考虑项目组成、有利于项目实施任务的发包和进行，结合合同结构、有利于项目目标控制、结合管理组织结构等。2 项目管理任务分工表的编制程序：对任务详细分解；明确项目经理和工作部门或主管人员的工作任务；编制工作任务分工表。3 组织与目标的关系：系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素。4 项目编码工作是信息处理的一项重要基础工作。项目结构编码的依据是项目结构图，而项目结构图和项目结构编码是其他编码工作的基础。5 管理的环节组成（即职能）：提出问题-筹划-决策-执行-检查 6 项目决策阶段策划的任务：是定义项目开发和建设的任务和意义

6、。7 项目实施阶段策划的任务：是确定如何组织该项目的开发和建设。8 项目决策阶段策划的工作内容：环境和条件调查与分析；项目定义和项目目标论证（包括确定项目的目的宗旨指导思想；定义规模组成功能标准；总投资规划论证；周期规划论证）；组织策划（注意实施期组织总体方案）；管理策划（项目实施期管理总体方案）；合同策划（实施期合同结构总体方案）；经济策划；技术策划。环调定论组管合经技 9 项目实施阶段策划的工作内容：实施的环境和条件调查分析；项目目标分析和再论证（包括投资目标分解论证，编制投资总体规划，功能分解，确定质量目标等）；项目实施的组织策划（包括业主方项目管理的组织结构、任务和管理职能分工、管理工作流程、建立编码体系）；项目实施的管理策划；项目实施的合同策划；项目实施的经济策划；项目实施的技术策划；项目实施的风险策划。【环调分论组管合经技风】 参与方 方式 业主方项目管理模式（3种） 自行项目管理 委托管理咨询公司 业主与咨询管理工作共同管理 设计任务委托模式（2种） 委托总负责单位设计 平行委托多个单位设计 项目工程总承包模式（2种） 设计施工总承包（DB） 设计采购施工总承包（EPC）

7、 优点：组织集成化，为项目建设增值，一般采用变动总价合同 施工任务委托模式（3种） 施工总承包 施工总承包管理 平行委托多个施工单位施工 有利于业主投资控制；业主合同管理少，协调少；建设周期长；质量取决于总包方 增加投资风险；建设周期短；质量控制有利；合同管理大，协调少 施工总承包 施工总承包最大缺点是建设周期较长 物资采购管理 应遵循以下程序：明确要求分工及责任；编制采购计划；市场调查；确定供应或服务单位；签订采购合同；运输；处置不合格产品；采购资料归档 建设工程项目管理规划 建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。它从总体上和宏观上对如下几方面进行分析和描述：为什么要进行项目管理、项目管理需要做什么工作、怎样进行项目管理、谁做项目管理的哪方面的工作、什么时候做哪些项目管理工作、项目的总投资、项目的总进度。它主要涉及项目整个实施阶段，由业主自编或委托总包编制 项目建设（设计）纲要 项目建设（设计）纲要包括：项目定义，设计原则，技术大纲，材料和设施要求 项目管理最基本的方法论 项目管理最基本的方法论是项目目标的动态控制 组织者 内 容 编制依据 项目管理规划大纲 组织的管理

8、层或组织委托的项目管理单位编制 项目概况 项目范围管理规划 项目管理目标规划 项目管理组织规划 项目成本管理规划 项目进度管理规划 项目质量管理规划 项目职业健康安全与环境管理规划 项目采购与资源管理规划 项目信息管理规划 项目沟通管理规划 项目风险管理规划 项目收尾管理规划 可行性研究报告 设计文件、标准、规范和有关规定 招标文件及有关合同文件 相关市场信息与环境信息 （报告规定合同市场） 项目管理实施规划 项目经理组织编制 项目概况 总体工作计划 组织方案 技术方案 进度计划 质量计划 置业健康安全与环境管理计划 成本计划 资源需求计划 风险管理计划 信息管理计划 沟通管理计划 收尾管理计划 项目现场平面布置图 项目目标控制措施 技术经济指标 项目管理规划大纲 项目条件和环境分析资料 工程合同及有关文件 同类项目的相关资料 （大纲条件合同资料） 施工组织设计分类 内容 批准人 编制依据 专家论证评审+施工技术负责人批准：深基坑、地下暗挖、高大模板 施工组织总设计 工程概况 总体施工部署 施工总进度计划 总体施工准备与主要资源配置计划 主要施工方法施工总平面布置 总包单位技术负责人审

9、批 与工程有关的法律法规和文件；国家标准和技术经济指标；行政管理部门批准文件和施工单位对施工要求；工程设计文件；施工合同和招投标文件；施工现场条件、地质水文气象条件；资源供应情况；施工企业生产能力、机具设备技术水平；单位工程施工组织设计 工程概况 施工部署 施工进度计划 施工准备与资源配置计划 主要施工方案 施工现场平面图 施工单位技术负责人审批或技术负责人授权的技术人员审批 施工单位技术负责人+总监签字：基坑支护与降水、土方开挖、模板工程、起重吊装、脚手架、拆除爆破工程 施工方案 工程概况 施工安排 施工进度计划 施工准备与资源配置计划 施工方法及工艺要求 项目技术负责人审批 施工组织设计修改原因 工程设计重大修改或工程设计图纸一般性修改；有关法律法规规范标准修改；主要施工方法重大调整；主要资源配置重大调整；施工环境重大改变。需要编制施工组织总设计的大型工程项目 25层以上的房屋建筑工程；高度100m及以上的构筑物或建筑物工程；单体建筑面积3万及以上的房屋建筑工程；单跨跨度30m及以上的房屋建筑工程；建筑面积10万及以上的住宅小区或建筑群体工程；单项建安合同额在1亿元及以上的房屋建筑工程。【25层高百米，3万平方跨30米，1亿元的10万方】 项目目标动态控制的纠偏措施 项目目标动态控制 项目目标动态控制的工作程序：分集比纠调。准备工作：将项目的目标进行分解，确定目标控制的计划值。动态控制工作：收集项目目标实际值，定期将项目目标的计划值与实际值比较；如有偏差，采取纠偏措施。如有必要，进行项目目标调整 项目目标动态控制的核心是比纠，应注意主动控制 目标动态控制纠偏措施分类 主要内容 组织措施 调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织、管理班子人员 （人、部门、分工、组织、流

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