2019年能源公司内部资源与能力评估报告

1、品牌服装集团管理调查报告 最新卓越管理方案模板，PPT模板可自由编辑，值得下载拥有 【最新卓越最新卓越管理方案管理方案 您您可可自由编辑自由编辑】 Copyright 2006 By ALLPKU Management Consultants Ltd. 未经许可，不得外传 安徽省能源集团有限公司 内部资源与能力评估报告 2006年7月 北大纵横管理咨询公司 北大纵横 3 北大纵横 n本报告为中期报告，所有意见均非最终结论 n本报告旨在对安徽省能源集团有限公司的内部资源与能力状况进行分析和诊断，不针对任何 部门和个人 声明 4 北大纵横 导读 n内部资源分析 n人力资源分析 n财务资源分析 n实物资源分析 n无形资源分析 n内部能力分析 n战略管理能力分析 n组织管理能力分析 n投资管理能力分析 n融资管理能力分析 n风险控制能力分析 5 北大纵横 对内部资源将采用“转移性与利用度二维矩阵”进行评估 转移性 利用度 低高 低 高 内部资源评估矩阵图 中 中 活力资源 转移性指资源扩展、复制，使用 于其他业务的可能程度 利用度是资源被占用 的和使用的紧张程度 和余量的多少 固化资源 闲置资

2、源 6 北大纵横 导读 n内部资源分析 n人力资源分析 n财务资源分析 n实物资源分析 n无形资源分析 n内部能力分析 n战略管理 n组织管理 n投资管理 n融资管理 n风险控制 7 北大纵横 从现代人力资源管理模型来看，皖能集团目前在各个方面的能力 都有待提高 离职 吸引/ 选择 薪酬管理 人力资源结构 绩效考核 如何激发员工潜能实现企业价值最大 化 皖能集团目前人力资源的年龄、学 历、职称、专业结构 如何引进皖能集团需要的人才 皖能集团如何采取有效方案防止关 键员工流失以及淘汰不适合企业发 展的员工 皖能集团如何对员工工作进行客观 评价 现代人力资源管理模型的核心是从员工招聘到岗位至离职的整个“员工周期” 8 北大纵横 人力资源结构：员工年龄及职称构成分析 数据来源：皖能集团公司本部职工花名册 集团在册员工平均年龄39岁，年龄结构略微 老化 已形成中级职称为主体的职称结构，基 本符合集团总部作为管理机构的定位 9 北大纵横 学历与专业构成分析 数据来源：皖能集团公司本部职工花名册 集团总部员工大专学历及以上达到94.2%， 其中有大量的第二学历 从专业结构上来看，文科专业要远高于

3、工科专业 10 北大纵横 随着皖能集团定位清晰化，复合型、经营管理、资本运作等类型 人才将成为关键性人才 问题：您认为皖能集团现在最需要什么类型的人才？（多选题） 说 明 复合型人才 经营管理人才 资本运作人才 战略管理人才 人力资源管理人才 专业技术人才 财务管理人才 缺市场营销人才 其他 数据来源：调查问卷 皖能集团作为战略投资控股型的定位 ，对管理的要求更高，同时也需要配 置更多的合格职能管理人员 比例合适的职能管理人员对加强控制 、提高效率有重要的作用，而不仅仅 是成本的消耗者 而目前合格的职能管理人才不足，职 能的履行不能得到有效保证 11 北大纵横 用人管理：人岗相宜，才能最大限度地保障员工同企业的发展目 标保持一致 工作分析工作标准任职资格工作描述报酬因素 员工发展 感觉绩效 考核公平 与否 与个人实 际能力的 结合 对工作任 务的清晰 认识 对物质待 遇满意程 度 公司发展目标 个人发展目标 保 持 一 致 激励效果来源于对任务认识的清晰度与员工感受到的公平奖赏，其中 对任务的认识主要来源于岗位的具体描述，所以一个清晰、科学的岗 位管理制度将对员工绩效的提高提供强有力的

4、支持和帮助 12 北大纵横 目前，皖能集团缺乏清晰的部门职责、岗位职责描述 问题及诊断： 只有粗略的部门职责，没有岗位职责 职责描述过于笼统，不具体 缺少汇报关系描述 缺少工作权力描述 缺少任职资格描述 缺少工作环境描述 缺少 主任 副主任 员工 集团没有在工作分析的基础上将部门职责 进行分解，没有根据工作任务和工作性质 的不同进行合理的岗位设置。没有工作分 析，产生了人岗不匹配的问题，一方面是 员工做不喜欢的工作，另一方面也会出现 因员工能力不足而不能满足岗位要求的现 象 收集的现有部门和岗位职责描述 主任：全面负责xxx管理工作； 副主任：协助主任开展工作； 根据皖能集团目前存在的情况，部门员工岗位设置、 岗位职责、岗位人数、工作流程暂时没编制； 数据来源：内部资料 13 北大纵横 此外，进人通道方式单一，缺少员工退出机制，形成“进不来，出 不去”格局 外部招聘：集团自2002年以来 ，只是少量引进些大中专学生 ，基本没有通过公开招聘的方 式引进人才 内部招聘：内部招聘数量少 公开招聘 行政调配 员工被动接受，无主动性 不利于形成内部竞争机制 人际关系复杂，不好管理 不能满足岗位要

5、求，因人设岗 难以形成人才储备 关系介绍 计划体制遗留，员工无法下岗 集团经济条件不错，裁员动力不足 员工不理解、或不愿意 由于各方面压力，集团领导有所顾虑 缺乏公平合理的绩效评价标准 数据来源：内部访谈 优秀人才进不来优秀人才进不来不适合的员工出不去不适合的员工出不去人才良性流动 14 北大纵横 考核管理：绩效考核是对员工工作的客观评价，通过各种激励手 段，最终达到绩效改进的目的 绩效考评的准确与否是员工满意度的 因素之一 使绩效结果有效的激励手段是促进满意度的另 一重要因素 人力资源的绩效评估理论模型 员工 工作绩效 考核 内在激励 满意度 态度 能力 自我公平 激励效用 绩效改进计划 内部公平 外部公平外在激励 15 北大纵横 由于历史原因，皖能集团目前沿用事业单位的考核方式，不够科 学合理 考核组织考核组织目标设定目标设定考核方式考核方式考核反馈考核反馈 年度考核 委员会 是否个人 否：部门或者子公司 数据来源：关于集团公司年终总结考核的通知，2006 下设办公室 年度目标 责任书 德能勤绩廉 是：个人 述职汇报 评议 奖金分配及 表彰工作 目标设定是否科学？ 把子公司当作部门

6、考 核是否合理？ 一年一度的考核是否能 有效激励和约束？ 评议是否会变成“人缘测 评”？ 考核结果的应用效果 如何？ 如何对业绩不好的员 工进行指导？ 环节一 环节二 环节三 16 北大纵横 环节一：考核指标设置不科学，不能起到客观和全面评价的作用；并且，绝大 多数员工认为把子公司当作部门进行考核，不能激发经营者的积极性 一般员工 部门负责人 决策层 数据来源：内部访谈、调查问卷 现状描述 皖能集团业绩指标没有合理分解 到各部门，各部门也没有把指标 进一步层层分解到各个员工，压 力和责任没有下移 正确做法 制定关键业绩指标， 并分解到各个部门 按照部门业绩指标分 解成员工的关键业绩 指标 问题：您如何评价子公司现行的经营目标责任制？ 现行的责任制作用不明显，把子公 司当作部门来进行考核，不能激发 经营者的积极性 17 北大纵横 环节二：考核周期过长，难以全面反映被考核对象的工作业绩， 不利于有效及时地进行激励 考核周期考核周期月度考核季度考核年度考核 考核周期过长考核周期过长 考核周期过长，由于“ 近因效应”，考核对象 在考核周期末期的工作 表现会影响到整个考核 周期的评价，导致考核

7、结果不能客观全面地反 映考核对象在整个考核 周期内的工作业绩 考核的目的是为了对考 核对象进行激励，强化 考核对象的积极行为。 考核周期过长，不能对 考核对象进行及时有效 地激励，使考核对象难 以在整个考核周期内都 保持良好的工作绩效 导致 考核周期指两次考核的间隔时间，一般有月度考核、季度考核和年度考核。目前皖能 集团没有月度和季度考核，只有年度考核，考核周期过长 18 北大纵横 环节三：考核结果没有得到有效利用，更削弱了考核的影响 绩效薪酬 为员工加薪提供依据 职位调整 为员工晋升、降职、淘汰提供依据 职业生涯发展 使员工认识到自己的不足，明确今 后的努力方向 针对员工不足开展针对性培训 工作改进 发现组织中存在的问题 保证员工工作努力方向与组织发展 目标相一致 考核结果仅用于评优，并有一定 数额的奖励 薪酬与考核结果没有直接关联 晋升不是基于业绩与能力考核 没有为员工指明发展方向，并针 对性地制定员工个人职业发展规 划 没有通过考核发现员工的优点和 缺点，促进其改进改善 没有工作过程中的针对考核期目 标的指导 缺乏考核期末的反馈、指导 考核不能和教育培训 、薪酬奖励、升迁异 动挂

8、钩的现象还比较 突出 考核的配套机制没有 完善，不利于优秀员 工的脱颖而出，不利 于进一步调动皖能集 团员工的积极性、主 动性和创造性 导致无法调整个人目 标、不能针对个人特 点展开培训 考核结果的功能考核结果应用的现状产生的影响 数据来源：内部访谈 19 北大纵横 薪酬管理：建立在科学的岗位评价上的岗薪制，是现代企业激励 员工的基本手段 工作分析 薪酬体系 岗位评价 工作分析是现代人力资源管理的基础工作 岗位评价的作用 对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位 价 值 使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估 价 标准，便于比较岗位间价值的高低 为组织岗位归级列等奠定基础 为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学 的 依据 以岗位评价为依据，建立起一种公平合理的薪酬结构 岗位评价结果是薪酬体系重要因素之一 数据来源：内部访谈 问题说明 皖能集团目前的岗位没有 明确的界定 缺乏工作分析，薪酬体系 建立的基础性工作缺乏 缺乏岗位评价，使得岗位 价值不能被合理、量化的 反映 岗位等级的薪酬体系，在 缺乏岗位评价的量化结果 时，难以体现公平合理 20 北大纵横 目前,皖能集团参照电力行业的工资制度

9、，薪酬主要受行政级别影 响，不能完全体现岗位价值 职务 集团公司 岗级 对应电力 公司岗级 1薪8薪 总经理12266075 副总经理11255400 总师10244993 总助9224268 部门正职8213794 部门副职7203508 部门助理61624653213 业务主管51624653243 业务副主管41319482563 业务主办31116652191 业务员2914231873 试用岗1 数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法 问题说明 目前的薪酬体制无法体现具 体岗位的价值： 业务性岗位和职能型岗位 间没有区别 市场价值差别大的岗位间 没有区别 同一岗位，由于级别不一 ，薪酬也不同，极易造成内 部不公平（如司机岗） 员工收入基本工资（岗位薪级工资工龄工资）效益工资奖金其他福利 21 北大纵横 年终奖金按照行政级别发放，与个人考核结果无关，奖金刚性化， 失去了激励的作用 数据来源：皖能集团公司薪酬管理暂行办法 岗位职务岗级 对应电力 公司岗级 奖金系数奖金标准 总经理1226实行年薪 副总经理1125实行年薪 三总师1024实行年薪 总助92210奖金基数10 部门正职8217奖金基数7 部门副职7205奖金基数5 部门助理6163.5奖金基数3.5 业务主管5162.5奖金基数2.5 业务副主管4131.8奖金基数1.8 业务主办3111.3奖金基数1.3 业务员290.9奖金基数0.9 试用岗1 0.6奖金基数0.6 问题说明 目前根据行政级别确定不同 的系数，与每年确定的基数 相乘得出年度奖金。但绩效 考核体系不健全，使得年底 奖金的分配失去依据 奖金发放只与级别挂钩，与 岗位和考核结果无关，干好 干坏一个样

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