东风日产现场管理实践与认知

1、,东风日产乘用车公司 2015/10/8,1,东风日产郑州工厂GK推进分享,目录,GK推进,二,一,2,一、GK活动说明,1、对GK的认识,GK：现场管理（Gen Ba Kan Ri 日语罗马文缩写）,（一）GK的基本思想及理念 现场管理（GK）是APW生产方式的重要组成部分，誉为联盟生产管理的基石。其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施： 1、标准化。一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。,3,一、GK活动说明,2、异常的管理。为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。处理问题的方法中，可分类成：为了减少损失的“紧急对策”，为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。 3、预知性管理。在问题发生之前，预先整理出所能

2、想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。,4,一、GK活动说明,4、显现化。GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。 这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。 理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。 （二）GK的表单 由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。 初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：,5,一、GK活动说明,活动推进的支援工具,评价项目,6,一、GK活动说明,4、G-GK诊断评价水平,应有姿态（现场不断进步）,课题的显在化（有把握问题点）,标准内容的导入和活用,有设定基准（标准）,水平4,水平3,水平2,水平1,水平5,改善周期的实践（成为全球BM水平）,7,一、GK活动说明,8,一、GK活动说明,而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表： 如

3、果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。,9,放映模式点击此处可链接 内容：GK12项中抽选了6项开展说明（与第8、9页内容相同）,一、GK活动说明,（三）GK运行的层级 把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能： 1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程 2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核 3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善 4.会自主保全的记录、简单分析,10,一、GK活动说明,5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹 6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫 这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。 然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。,11,一、GK活动说明,生产系统,管理系统,2、 GK的重要性,12,5、

4、导入GK的总体思路(6个1）,贯彻一个意识（以现场为核心）； 构建一个体制（土壤）； 导入一套方法； 树立一个标杆； 培养一支队伍（种子） ； 养成一个习惯（标准化并改善形成良性的PDCA循环）。,形成意识,建立制度,培训GK,树立标杆,导入方法,水平说明,一、GK活动说明,13,人、物料、设备,产 出,投 入,收益力 竞争力（QCT）,现场与市场同等重要，是产生效益的核心！,意识提升： 1、提升高层意识：通过启动会等各种形式，使其意识到现场的重要性； 2、GK体验：东风日产工厂现场体验，理论与系统导入的体验； 3、提升工作层面的意识：通过培训，并与实际工作相接合提升意识。,一、GK活动说明,5-1、 贯彻一个意识（以现场为核心）,生 产 系 统,移动体系 （生产管理）,加工体系 （工程学）,作业顺序体系 （现场管理）,14,总体GK项目推进的管理者 QRQC会议的推动者 对项目实施情况进度评判和指导 实施TOP诊断,主导项目指标达成管理者 项目课题制定,方策实施指导、排除方策执行上的障碍、达成效果评价。,承接GK各项指标达成课题改善 建立自工程GK课题改善小组 实施科内、系内班组自主

5、GK诊断,决策层,推动层,科长,干事（系长、技术员或班长）,GK课题达成的促进支援者 （课题瓶颈改善支援） GK示范班组的决策者 GK窗口联络者接受培养者,执行层,刘德化,张柏之,王学友,张三,李三,王五,示范班组,5-2 构建一个体制（形成土壤）,成立GK事务局使其导入GK，推动GK： 三个连心、三级诊断、运转PDCA环：工厂决策层、推动层、直接运行推动层、班组长执行层三个连心；东风日产GK组诊断、TOP诊断、自主诊断，使其运转PDCA环。,一、GK活动说明,15,5-3 导入一套方法（播下种子）,教 材 现场管理管理 作业管理 品质管理 成本管理 设备管理 劳务管理 安全卫生管理 提高技能措施 基本技能训练,全球统一工具,全球统一诊断架构,工 具 N-TWI （工作标准化及教导） YK04,通过GK 培训，将6管理和N-TWI以及QRQC等工具应用于现场管理中。,一、GK活动说明,16, 内部要建立标杆班组,5-4 树立一个标杆（长出小苗）,一、GK活动说明,17, 培养自已的GK讲师，逐渐形成一个团队！,5-5 培养一支队伍（茁壮成长）,软件,指导的内容 指导的工具 指导方法,东

6、风日产讲师,GK讲师,各班长,作业者,硬件,东风日产GK专家组,GK团队,使用的器材,标准化,一、GK活动说明,18,5-6 养成一个习惯（开花结果）,GK活动制度化、体系化、常态化,营造氛围，形成文化，养成习惯,一、GK活动说明,19,第1阶段，现状把握阶段,实施GK摸底诊断，把握薄弱环节，确定GK指导的重点项目，编制教材,对管理层实施GK意识提升培训,实施OJT 培训，3天/次，作业检查,结对子活动，到东风日产现场班组学习GK活动方式,通过GK诊断，对GK改善状况进行6次追踪诊断，判断是否达成既定目标,定期实施GK维持效果的监察，判定现场维持及水平展开效果,第2阶段， 基础阶段,第3阶段，指导教育阶段,第4阶段，基准活用阶段,第5阶段，追踪提升阶段,第6阶段，维持监察阶段,1、GK活动方式,N+2月,N+48月,16年N月,16年N+210月,17年1月以后,15年N月,0.5,1.0,1.5,2.5,2.0,二、GK推进,20,一、对GK推进的建议,二、GK推进,21,（一）GK推进工作的几个可能误区 1、GK是以班组为基础的现场管理，因此把GK推进工作全部放到班组。这是混淆了G

7、K和GK推进工作的概念造成的。在GK正常运行的情况下，班组是核心，班长是核心。但是在GK推进阶段，在从无到有的阶段，班长不应该是核心，也没有能力成为核心。表单设计和规范、管理指标的分解、确定，进度确定，等等，都是需要班组之外的外部力量解决的问题； 2、GK是一个自洽的管理系统，各项管理要素互相关联，因此必须把12个文件夹同步充实。在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下，这是有可能实现的。但是现实的条件通常却不具备，拔苗助长地要求全面实施可能适得其反。其实，自洽的系统自上而下看时,二、GK推进,22,是互相关联的，但是自下而上地看时却是可以独立成块的，也就是可以逐步实施的。 3、忽略系统设计，或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存在，将使得GK初生即面临流于形式的风险。没有系统设计，或者系统设计只解决有无，表单之间可能会矛盾，或者互相支撑的逻辑缺失，使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯，为填表而填表就不可避免了；使用者的内在动机也将不可能产生，GK就不可能持续。上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系，是不现实的。,二、GK推进,23,4、GK是生产现场管理，

8、因此是生产部门自己的事。其实，GK的表象是班组管理的一系列表单，而其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都纳入规范并使之显现化、一切都追求质量和消除浪费，这将是对企业文化的一次重塑。而文化的重塑是困难的，中日文化差异是巨大的，这也是为什么在日本日产能够顺利推行的GK到中国企业，即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。,二、GK推进,24,（二）建议 1、设立项目组，由生产部经理任组长，生产管理人员、班组长、质量部参与，以项目管理方式运行； 2、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理，提出推进计划表供讨论； 3、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施，全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分； 4、实施过程中对班长进行全面指导（不能代做），定期检查； 5、由项目组织定期进行GK自诊断； 6、总经理参加项目各类活动，必要时进行班组沟通和加强宣传。,1、建立组织架构,Leader的职责: 1、决策GK的管理方针及总体目标 2、对GK推行实况进行定期评审 3、对GK活动推展提供支援 Deputy Leader的职责： 1、担任GK课题达成的促进者和

9、支援者 2、GK窗口的联络者 3、对GK推行实况进行定期评审,GK事务局的职责: 1、主导GK推动并制订GK推动计划 2、对GK推动目标达成的指导和管理 3、确定课题,组织活动开展,督导活动的实施及效果确认 组员的职责： 1、承接GK各项指标,执行改善,达成目标 2、建立自工程GK课题小组和分担事务 3、检查和确认GK各项改善的有效性 4、建立本班组GK课题改善小组,执行层,车间、质保,班 组,*班,*班,Leader 总经理或工厂长,Deputy Leader 生产副总、制造部长,GK事务局 (制造部）,*班,*班,巡检,出货,受入,品保,*班,*班,*班,涂装,加工,焊接,组装,制造,三、GK体制建立,25,2、标杆班组的确定,标准作业书制作人员及员工技能训练人员的确定（即：班组管理人员的确定）；组长要求脱岗；,1、示范班组确定 2、 制造、品保各一个标杆班组,执行层,车间、质保,班 组,*班,*班,*班,*班,巡检,出货,受入,品保,*班,*班,*班,涂装,加工,焊接,组装,2大BM班组建立,制造,具体要求,三、GK体制建立,26,讲师 李三 张三 *部长 *推进者,3、GK内部讲师确定,内部讲师选定要求： 1、选定2名内部讲师 2、最少一名是生产部部长 3、讲师具有大专或以上学历,三、GK体制建立,27,4、GK提升硬件的准备,GK项目作战室,专设现场外活动场所，毗邻生产场地，占地面积60，标准座位30个，配置电脑2台，打印机1台，投影仪1部，白板2块，看板3块，文件柜2个。 主要用于： GK培训说明 GK会议召开 QRQC会议召开 GK资料存档 其它现场外活动,GK项目作战室,三、GK体制建立,28,5、会议制度的形成,事务局 ：报告整体GK 各科室：GK计划完成情况及目标达成情况（包括自主诊断情况） 领导总结,三、议程：,二、举行 : 毎月 次 （时间：

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