组织结构培训

1、北京电子控股有限责任公司 总部组织与管理流程诊断项目 管理 培训 ,第一天 () 2001年 11月 21日 上午 北京 中团国际管理顾问有限公司 2 1. 介绍中团顾问组织变革工作方法 2. 介绍中团顾问对公司总部的研究 3. 介绍北京电控项目的实际工作过程 目的 中团国际管理顾问有限公司 3 页数 1. 中团顾问组织结构设计方法 4 2. 中团顾问对公司总部组织模式的研究 8 3. 中团顾问对公司总部职能和功能的研究 18 4. 国内外知名企业公司总部组织结构介绍 27 5. 实际项目工作开展介绍 41 6. 下午和明日培训安排 71 内容 1 中团顾问组织结构设计方法 中团国际管理顾问有限公司 5 组织结构设计 - 概念 使命 /远景 /业务目标 组织存在意义 长期目标 年度目标 产品 /服务线 公司与业务战略 市场 客户 竞争基础 股东价值驱动 组织结构 正式结构 支持关系 权限层级 共同管理 机制整合 领导 直接管理与交流 组织动员 标准设置 组织文化 价值和信念 气氛 , 规范 , 标志 , 哲学 决策与行为 全国和地区文化 业务流程 产品 /服务运作 支持 /物流 供应链

2、管理 市场和客户管理 人员 任务需求 个人能力与技巧 智慧融入战略制定 工作单元 /团队 个人行为与需求 /价值匹配 外部 赢利能力 利用率 资产回报 经济附加值 客户满意度 市场份额 销售额 重复购买者 客户投诉数 公司形象 成本竞争地位 研究开发费用 劳工成本 (其它 ) 方向 /鉴别要素 运行要素 外部环境 反 馈 顾客 竞争对手 供应商 科技 行业结构 金融市场 劳工市场 规则与规定 法律 社团 核心能力 生产力 工作单元氛围 员工激发 变革能力 个人业绩 首次通过质量 新产品 /革新数目 设计周期 流程转变时间 成本 (其它 ) 内部 组织业绩 技术 核心产品 生产 研究开发 资源配置 运作策略 工作设计 财务管理 变革管理 职员功能 实践管理 沟通 n 业绩管理 人力资源管理 政策与流程 知识整合与分配 流程转变 设施 管理框架 管理流程 信息管理 略 构 统 业务计划 织业绩模型 组织结构设计是 中团国际管理顾问有限公司 6 结构 岗位设计 整合机制 绩效评估 工作小组设计 组织结构设计不仅仅是结构本身： 结构 - 工作行为的划分，职责汇报关系，汇报层面以及范围等 职能

3、过程 产品 /渠道 /客户分类 岗位设计 - 定义各层级的职责，任务和关系 主要职责和相关的部门 /人员 承担的管理责任 工作 团队设计 - 把相关工作及其资源有机地组织起来以满足项目或工作的需要 . 跨 功能的队伍组合 项目性队伍组合 整合机制 - 界定使企业整体协调运作的的支持工具 治理结构原则 内部沟通程序 支持共享相同 跨部门职责设置 人力资源管理系统支持 外部合作 /联盟 工作 表现评估 - 特定部门，特定员工或者某个工作团体的工作表现的跟踪和评估 过程 评估 单位 评估 工作 评估 奖励 /激励 中团顾问组织结构设计内容 中团顾问研究方法 中团国际管理顾问有限公司 7 定义未来组织结构选择方案 当前组织 结构分析 设计方案 评估 未来组织结构方案细化 设计整合 具体实施 0 目前组织结构 3 方案模型评估 变革管理支持 组织结构设计流程主要步骤： 组织结构设计流程 2 方案模型 4 未来组织结构 5 业务单元职责描述 6 人员职责描述 8 与其它工作流程整合 7 业务流程活动检查 1 设计标准 非本项目的范围 2 中团顾问对公司总部组织模式的研究 中团国际管理顾问有限公司

4、9 通常集团总部的几种定位及它们的差异所在 常见的三种集团管理模式 核心功能 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 R&D 采购 /物流 销售网络 人事管理 财务管理 战略管理 运营管理 管理模式 功能和人员配置 集分权 分权 集权与分权相结合 集权 财务 /资产 集团规划 / 监控 /投资管理 收购、兼并 公关 人才培养 法律 审计 集团营销 现金管理 + 总部组织机构的管理 财务 /资产 集团规划 监控 /投资管理 收购、兼并 + 总部组织机构的管理 重要功能 总部功能 + 总部组织机构的管理 不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同 中团国际管理顾问有限公司 10 财务型控股管理非常明显地将注意力集中在财务指标数据的控制 财务控股 财产和固定 资产管理 法律 /税收 公司资产管理 董事会 公司的报告制度 确立批准权 /指令 理顺领导和被领导的位置 与参股企业间的个人联系 参股规划 /参股筹措 参股企业领导的战略咨询 财务和会计 控股集团财务 /帐务平衡 控股集团财务会计 资金筹措与司库 资金储备 参股控制 计划 /报告制

5、度 企业评估 参股运作与管理 投资评价 /控制 (企业经济 ) 指令指标协调 帐户管理 税收咨询 /减免 往来支付 公司资产管理咨询 中团国际管理顾问有限公司 11 对于战略控股，控股公司总部和第二级战略经营单位 (关系是通过战略协调、控制和服务来建立的 战略经营单位 总部设置中可选择性功能 公关 法律政策 收购、兼并 集团总体发展 核心团队 董事长 审计 财务管理 财务会计 计划、汇报、监控 税 财务 /监控 政策 人才培养 劳工福利 人事 项目 /技术可行性 专利特有技术开发 区域代表处 /公司 销售协调 集团营销 * 技术 * 营销服务 战略管理控股模式范例 中团国际管理顾问有限公司 12 运营导向的控股管理直接控制集团各领域和控股企业的日常经营 财政和财务 财政 控制 调整 信息处理 财务 运营管理控股 总裁 集团计划 收购 管理资源发展 公共关系 法律 人员资源 资源管理 管理资源发展 人事管理 营销 市场营销 物流管理 销售 物料经济 采购 物料经济 科研和发展 科研中心 * 设计 /技术发展 项目组 经营单位 /部门 * 总部设置中可选择性功能 中团国际管理顾问有限公司

6、13 不同的管理模式有着不同的结构和目标 不区分业务领域的收益最大化 红利 /资金回收 企业的高质量 控股类型 财务导向 (财务控股 ) 战略导向 (战略管理控股 ) 运营导向 (运营管理控股 ) 服 务 中 央 部 门 类型 目标 战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍 所有企业战略和操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域优化 市场份额增长 中团国际管理顾问有限公司 14 集团管理模式选择的主要要素 多种经营化程度 业务的国际化程度 经营业务重点 日常生产经营管理事务比重 集团领导的专业化程度 集团分权制度 集团领导的管理要求 财务控股 战略管理控股 运营管理控股 控股形式 影响因素 纯财务 保留操作 高 全球 高 资产 经营 低 分权 低 本地 低 商品 经营 高 集权 中团国际管理顾问有限公司 15 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 战略导向管理 沟通企业的战略远景 为战略业务单元制定远景和战略目标 制定战略规划 为经营单元制定目标 制定经营计划 自上而下的过程 批准合并业务计划 审核 /批准经营计划 准备和提交合并的业务计划 提交经营计划 自

7、下而上的过程 分配资源 监控战略业务单元 监督和支持经营单元 执行经营计划 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 战略业务单元 经营单元 集团管理模式 中团国际管理顾问有限公司 16 系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配 (续 ) 财务导向管理 沟通企业的战略远景 制定经营计划 自上而下的过程 审核经营计划 提交经营计划 自下而上的过程 可提供融资 /资金帮助 执行经营计划 实现集团核定的财务绩效目标 回报集团 自上而下的过程 各层次的责任 集团总部 经营单元 集团管理模式 为经营单元制定财务绩效目标 战略业务单元 监督经营单元财务绩效 集团批准 /备案 中团国际管理顾问有限公司 17 每个层次的决策权和经营重点应该有所不同 集团总部 战略经营单元 经营单元 集团发展战略 制定 / 决策 参与 经营策略 指导 制定 / 决策 参与 实施和具体决策 指导 决策 / 执行 各管理层次的决策权划分 集团管理模式 3 中团顾问对公司总部功能和职能的研究 中团国际管理顾问有限公司 19 为保证公司总部能增加真正的价值 , 而非降低价值 , 组织模式的设计就变得非常关键 . 通常认为公司总部是一种成本 , 因此会降低股东价值 . 这其实是一种误解 , 因为公司总部也可以支持业务单元来增加价值 . 为了增加股东价值 , 公司总部应能保证下属业务单元的总体价值应大于每个业务单元价值简单的相加 , 并有较大的提高 . 在过去对公司总部的研究表明 , 由于缺乏清晰的公司总部战略 , 很多公司的公司总部存在降低了其巨大的公司价值 . 另一方面 , 很多全球性的公司正对公司总部进行有目的的组织模式设计来保证实施明确的公司战略 , 从而创造极其明显的股东价值 举例 : 通用电气 , 是一家价值成长迅猛的企业 . 直在通过组织模式来促进变革 . 除了明确令人瞠目结舌的目标 (要不成为行业第一或第二 , 要不就将被出售 ) 最新实施的 “品质计划用来保证基本达到零缺陷的运营绩效 . 中团国际管理顾问有限公司 20 董事会 司总部 务

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