3财务报表与战略分析(上课用)

单击此处编辑母版标题样式,,单击此处编辑母版文本样式,,第二级,,第三级,,第四级,,第五级,,,,*,财务分析与战略,,,1,,研讨要点与目的,有效的报表分析要求分析者不仅要学会运用会计数据,而且要善于运用非会计数据会计数据只是企业实施其经营战略的“财务表现”，忽略对企业所处环境和经营战略的分析，报表分析只能是一种重形式、轻实质的“数字游戏”,,系统地介绍哈佛大学三位学者提出的报表分析框架,,2,,引导案例,中粮宁高宁“战略十步法”，”五步组合论“,中粮集团有限公司(简称“中粮”、“中粮集团”，英文简称COFCO)于1952年在北京成立，是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团，横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域1994年以来，一直名列美国《财富》杂志全球企业500强中粮集团于2007年4月10日更名为中粮集团有限公司宁高宁，男，1958年生于山东滨州，1983年毕业于山东大学经济系，1987年毕业于美国匹兹堡大学，获工商管理学硕士学位1987年加入华润(集团)有限公司，曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席；2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。

3,,􀂄 定性判断公司的经营——定量分析的判断基础,,,􀂄 确认公司的利润动因和主要风险——评估现实与预测未来,战略分析的目的,战略分析——财务报表分析的重要起点,,4,,􀂊 公司的价值＝盈利能力－资本×资本成本,,􀂄,战略选择的重要性与战略分析,,,资本成本由资本市场决定,,盈利能力取决于企业的战略选择,,,5,,战略分析的三大内容：,,􀂄,◆,行业分析（industry choice）,,􀁺,●,公司准备在哪一个或哪几个行业从事经营活动？,,,􀂄,◆,竞争定位分析（competitive positioning）,,􀁺,●,公司准备采取何种方式与同行业中的其他企业竞争？,,,􀂄,◆,公司战略分析（corporate strategy）,,􀁺,●,公司期望通过何种方式在各经营部门间创造并利用协同效应？,,6,,战略分析的基本思路,,􀂊,,环境（Environment）决定行业（industry）,,􀃆,,􀂊 行业（industry）决定战略（strategy）,战略分析,,7,,PEST模型,,,,,政治法律环境,经济环境,社会文化环境,技术环境,对行业的,,影响,资料来源,,行业协会,,,部委,,,剪报,,,Internet,,,专业调查报告,,,……,战略分析-宏观环境分析,,8,,政治法律环境,1、企业所在地区和国家的政局稳定状况,,2、,国家的宏观调控政策,对企业的影响,,3,、有关法律法规对企业的影响,,,9,,经济环境,1、宏观经济周期,,2、市场规模,,3、货币和物价总水平,,4、要素市场,（金融、劳动力、土地等）,,,10,,社会文化环境,1、人口因素,,2、教育水平,,3、文化传统,,4、价值观,,,11,,案例,,芭比娃娃这种在美国最受欢迎的玩具，刚刚登陆日本时，并不受日本孩子的青睐。

后来，玩具开发公司mattle toys把生产许可授予日本一家公司——Takara，Takara经过调查发现，大多数日本女孩及其家长认为蓝眼睛、大胸部、修长腿并不美丽于是，经过一系列改进后，芭比娃娃迅速风靡日本市场如今在日本销售的芭比娃娃，看起来更像一个日本人为了提高玩具公司的销售额，mattle toys围绕芭比娃娃，千方百计的设计了很多周边产品，比如：衣服、鞋帽、皮包、太阳镜、比基尼甚至还给芭比找了一个男朋友但是，在印度，将芭比连同其男友一起出售却遭到了印度消费者的抵制12,,原因很简单，在印度传统文化中，只要女孩有了男朋友，她的社会性将会受到很大限制也就是说，芭比既然已经有了男朋友，就不能小朋友在一起玩了但是，玩具公司并没有气馁，进一步研究发现，印度人对兄弟姐们感情非常深，因此，玩具公司创造了名叫马克的玩具作为芭比的兄弟在印度市场上出售，收到了很好效果13,,科技环境,,1、技术进步可以提高企业的生产技术水平,,2、技术进步可以产出大量新型的和改进的产品,,3、技术进步可以向企业提供新型的原材料和能源,,4、技术进步对员工、管理者的素质提出了更高的要求,,14,,影响房地产企业的宏观经济数据？,,政策环境：国家的调控政策？国五条、（二套房贷政策、房产税、）、利率政策、税收政策、保障房政策,,经济环境：GDP及增长速度与房地产，人均可支配收入、增长情况,,社会环境：城镇化进程、人口,,技术环境：住宅产业化进程缩短周期、降低成本；低碳住宅、绿色住宅,,15,,评估环境不确定性框架,自来水厂、电厂等公用事业,IT企业、时装公司、玩具制造商,学校、银行、 保险公司,家电企业、航空公司、电子通讯等,简单,复杂,不稳定,稳定,战略分析-宏观环境分析,环境变化,环境复杂程度,,16,,二、 战略分析,,,,,战略分析-行业特征分析,行业性质及其在,,国民经济中的地位和作用,市场总量,,及,,增长前景,行业所处,,发展阶段,行业技术,,变革速度,买方卖方,,数量及,,相对规模,产品差别,,和一体化,,程度,,17,,不同行业的资产结构特征？,,,18,,二、 战略分析,,,,,,,,,行业生命周期分析,投,,入,,期,增,,,长,,,期,成,,,熟,,,期,衰,,,退,,,期,,19,,不同生命周期对企业财务信息的影响有哪些？,,20,,,,,,,投入期,增长期,成熟期,衰退期,市场,广告宣传，知名度，销售渠道,建立品牌信誉，开拓销售渠道,保护既有市场，渗入其他市场,选择市场区域，维持企业形象,生产,,经营,提高生产效率，制定产品标准,改进产品质量，增加花色品种,巩固客户关系，降低成本,裁减生产能力，保持价格优势,人事,培训员工适应新的生产和市场,培育生产和技术能力,提高生产效率,转向新的增长领域,研究,,开发,掌握技术秘诀,提升产品质量和功能,开发新品种,面向新的增长领域,成功关键因素,营销、市场份额、消费者信任,对市场需求反应灵敏，质量,生产效率、产品功能，新产品开发，售后维修,面向新的增长领域,不同生命周期的特性,,21,,,投入期,成长期,成熟期,衰退期,经营风险,财务风险,股利分配政策,未来成长预期,利润,股价,现金流量,,CFO.CFI.CFF,资本结构,资本来源,市盈率,非常高,高,中等,低,非常低,低,中等,高,非现金股利政策,,或零分配,送股少派现,稳定股利分配政策,高现金股利政策,高,好,由中到低,不好,亏损或微利,迅速增长,开始下降,下降,甚至亏损,高速上涨但高波动,上涨但波动大,稳中带小幅震荡,下降且波动大,负.负.正,正.负.正,正.负.负,负.正.负或不确定,权益融资,主要权益融资,,权益+债务融资,权益+债务融资,风险投资,权益投资增加,留存收益加负债,负债,谨慎筹资,非常高,高,中,低,,22,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,现存对手之间的竞争,,行业的增长,,集中度、差异化,,转换成本,,规模经济、固定成本,,退出壁垒,新进入对手的威胁,,规模经济,,先动优势,,分销渠道的可获得性,,商业关系,,法律障碍,,替代产品的威胁,,,对手的价格和业绩,,,消费者意愿的转换,,,,行业获利能力,消费者的谈判能力,,买方,转换成本,,产品区别度,,产品成本和质量的重要性,,购买者的数量和每个购买者购买的数量,,供应商的谈判能力,,转换成本,,产品区别度,,产品成本和质量的重要性,,供应商的数量和每个供应商供应的数量,,行业获利能力分析-Porter,在购买和销售市场上谈判的能力,现存和潜在的竞争力,,23,,彩电行业的五力分析,1.现有公司竞争,,（1）行业增长率,,彩电业进入成熟期，增长率缓慢，供大于求，生产能力严重过剩。

恶性价格战使彩电行业步入微利时代2）竞争者集中度,,激烈的价格战使集中度不断提高，市场基本集中在几个彩电巨头手中，相互之间竞争激烈3）产品的独特性和转换成本,,国内传统彩电技术含量低，产品同质化较高，各大品牌大部分使用国外元件组装，采用通用标准件，各品牌的性能差别不大4 ）规模经济,,各企业不断通过扩大产能来降低成本，但产能的过度膨胀形成巨大库存包袱，由于供求的不平衡而才是了价格的话语权5）退出壁垒,,彩电生产专用设备强，行业退出壁垒高，原有企业即使绩效不佳也在苦苦支撑，使竞争异常激烈24,,2.新进入者威胁,,（1）规模经济,,较强的规模经济，新进入者必须以大规模进入，否则长期忍受高成本的劣势对新进入者带来障碍2）原有品牌优势,,现有企业的顾客服务、促销、信誉等已形成了一定优势，使新进入者受到压力3）资本需求,,彩电业技术含量不断增加，新进入者需要投入大量研发资本，因此带来极大障碍25,,3.替代产品的威胁,,彩电成为家庭必需品，不易替代，但不可忽视的是彩电正处于更新换代时期，增加了原有产品的淘汰速度4.买方议价能力,,,传统彩电同质化程度很高，因此消费者对价格较为敏感由于彩电对于百姓而言属于大宗消费，因此希望寻找性价比高的产品。

由于国美，苏宁等家电超市的崛起，形成了一定的“渠道霸权”，大大提高了买方的议价能力5. 卖方议价能力,,对彩电的核心部件，国内市场基本供过于求，因此卖方议价能力较弱对于高端彩电的核心芯片大部分依赖进口，卖方议价能力较强26,,公司在ROA图表中的区域,资本密集度,竞争,可能的战略重点,A,高,垄断,销售利润率,B,中,寡头垄断或,,垄断竞争,销售利润率、资产,,周转率或某些组合,C,低,完全竞争,资产周转率,,,27,,,28,,中国不同行业ROA的特征？,重要的局限：假定行业有明确的边界,,29,,公司战略分析,,扩张,型战略,,,,*一体化战略,,,横向一体化,,纵向一体化,,,,*多元化战略,,,,稳定型战略,,,收缩型战略,自主扩张：增加在建工程、产能,,对外扩张：用非货币资产可以盘活公司资产存在盘活效应,,风险分散效应：对新产业与熟悉当地的企业合作，或分散本公司单一业务的风险,,,30,,,31,,山东华泰纸业股份有限公司(华泰股份（600308）)是全球最大的新闻纸生产基地，2006年在国家统计局公布的首届全国大企业集团竞争力500强中排名第3位2007年10月，由华泰股份和安庆发展投资（集团）有限公司共同投资设立安徽华泰林浆纸有限公司，注册资本13亿元，华泰股份出资9.1亿元，占比70%；安庆投资出资3.9亿元，占比30%。

公司主导筹建国家发改委批复的长江中下游地区唯一一个大规模针叶林浆纸一体化项目-安庆林浆纸一体化项目建设该公司主要为在安庆市建设年产30万吨漂白商品木浆生产线,配套建设240万亩原料林基地以及必要的公用设施等2009年5月26日，华泰股份发布公告，决定以总价1元受让安徽省安庆发展投资（集团）有限公司（简称安庆投资）持有的安徽华泰林浆纸有限公司（简称安徽华泰）15%的股权32,,􀂊比亚迪造汽车,,,,格兰仕与美的,,,􀂊,,33,,四川长虹公司战略,1.”独生子战略“,,彩电业务------中国彩电大王,,“多元化战略”,,彩电业进入成熟期，行业增长速度开始迅速下降开始实施“多元化战略”,,收购了长虹集团的空调和数字视听，但投入不足，营销重心并未转移缺乏新支柱产品2.国际化战略,,起步较晚2002年提出国际化战略,,但销售网络贫乏，并加大信用赊销力度，带来了长虹神话的破灭34,,竞争战略分析-波特分析法,,,,,,,,低成本战略,,以更低的成本提供相同产品、服务,差异化战略,,,以客户可接受价格提供差异化,,产品或服务,竞争优势,,35,,波特的三种竞争战略,被顾客所追求到的独特性,低成本态势,整体产业,只关注某一细分市场,差异化,低成本,集中差异化 集中低成本,,36,,低 高,,,低 高,,,低 高,,,低 高,,,高 低,低 高,,,低 高,,,低 高,,,低 高,,,高 低,经营战略与业绩评价,,高 低,,,,低 高,低 高,,,低 高,,,低 高,,,低 高,,,高 低,依赖于财务业绩计量,依赖于非财务业绩计量,研发费用占销售收入,市场价值比账面价值,销售利润率、毛利率,新产品发布,低成本 差异化,,资产周转率,,37,,实施差异化战略与实施低成本战略在财务表现上会有什么不同？,◆,大量大批生产的规模优势,,◆,生产的高效率,,◆,产品设计简化,,◆,低投入成本,,◆,较少的研究开发费用或者广告费,,◆,严格的成本控制机制,◆更好的产品质量,,◆更多的产品花样,,◆更好的客户服务,,◆更加灵活的交货方式,,◆优良品牌形象投资,,◆更多投资于研究开发,,◆着眼于产品的改革和创新,,38,,Dell10年的市场占有率,,39,,Dell上市后的销售业绩,,,40,,Dell-5年总资本报酬率,,,41,,Dell Computer,—净利润 & 经营性现金流量,,,42,,Dell Computer—,存货周转天数,,,43,,Dell Computer—,应收账款周转天数,,,44,,Dell Computer—,应付账款周转天数,,,45,,Dell —,现金转化周期,,项目名称,1999,2000,2001,2002,2003,2004,2005,应收账款周转天数,36,34,32,29,28,31,32,存货周转天数,6,6,5,4,3,3,4,减: 应付账款周转天数,54,58,58,69,68,70,73,现金转化周期,- 12,-18,-21,-36,-37,-36,-37,,46,,研发比例,: Dell, IBM, HP,,47,,销售及管理费用比率,: Dell, IBM, HP,,48,,Dell,的秘密: 低成本战略,竞争战略要素,,直销,,订单制造法,,低应收款,,外包维修服务,,选择性研究开发,,,49,,Microsoft 收入增长趋势,,1985—1.4; 2004--368,,50,,Microsoft 净利润增长趋势,,1985—0.4; 2004--90,,51,,Microsoft,,2000,2001,2002,2003,2004,销售收入,22,956,25,296,28,365,32,187,36,835,经营费用:,,销售成本,,,研究开发费用,,,销售及营销费用,,,一般及管理费用,,3,002,,,3,772,,,4,126,,1,050,3,455,,4,379,,4,885,,857,,5,191,,4,307,,5,407,,1,550,,6,059,,6,595,,7,562,,2,426,,6,716,,7,779,,8,309,,4,997,经营收益,11,006,11,525,11,513,22,642,27,801,净收益,9,421,7,721,7,721,9,545,9,034,每股收益,1.81,1.38,1.45,0.70,0.76,,52,,Microsoft:,营业收入与净利润,,,53,,Microsoft: R & D,,,54,,Microsoft:,广告促销支出,,,55,,Microsoft:,资产总额、现金及短期投资,,,56,,Microsoft,的秘密:差异化战略,竞争战略要素,,致力于技术创新:从模仿吸收到自主开发,,不惜代价保护版权,,拒绝技术的授权使用,,注重企业形象塑造与广告促销,,专注于拿手好戏,,,,57,,强调：,,低成本和差异化并不是绝对互斥的两种竞争战略,宜家(IKEA)(体验式营销),,美国西南航空(短程,高频率,点对点航班),,奔驰(不同产品线汽车,卡车不同策略),,58,,,商业模式的选择,,,,OPM战略,上下游关系： 哪项资产和负债反映？,,,,,,资产：预付款项、应收票据、应收账款、存货,,,负债：应付票据、应付账款、预收账款,,,,,例：格力电器2011年报,,流动比率小于,速动比率小资金周转存在问题吗？,,59,,万科案例,1.万科的资产负债率与其他公司比较如下，这是否意味着万科股份的财务风险高于行业水平？为什么？,年份,2010,2011,2012,2013,135家房地产上市公司均值（%）,63.19,63.43,62.67,64.17,45家在港上市的公司均值（%）,66.31,67.43,67.05,69.19,万科股份（%）,74.69,77.1,78.32,78,,60,,2.2012-2013年万科的净资产收益率远高于行业均值，万科的卓越财务业绩主要依靠哪种商业模式？,,3.企业如果想获得可持续发展，除了要有良好的企业效益，还需要为社会创造价值，从财务角度看公司近两年为社会创造多少价值？这些价值如何在不同的要素提供者（人力资本提供者、债券资本提供者、公共服务提供者和股权资本提供者）之间进行分配？在价值分配上，谁是最大受益者？谁是受损者？价值分配是否公平？为什么？,收入-成本-工资-利息-税收=净利润,收入-成本=工资+利息+税收+净利润,,（微观利润表与宏观利润表）,,,61,,以2006年至今雅戈尔的经营状况为基础回答一下几个问题？,雅戈尔案例,,62,,雅戈尔案例,,,1．说明雅戈尔多元化经营业绩波动的特点，分析其主要原因。

2．雅戈尔多元化经营战略的动机是什么？,,,3．通过与服装行业企业大杨创世（股票代码：600233）、杉杉股份（股票代码：600884）的比较，总结雅戈尔多元化经营的成效4．雅戈尔多元化经营之路为其他企业提供哪些可供借鉴之经验？,,63,,。