人力资源管理之某绩效管理制度培训教材

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,EVA,第二年度绩效评估情况说明,2003.9,纲要,日程安排,EVA第二年度绩效考核操作细那么,较往年相比的异同,绩效管理制度V2.0,归纳和总结,日程安排,考评时间：,2003.09.24 工作目标和衡量标准提交HR部,2003.09.30 向HR部提交考评表,统计汇总：2003.10.20,考核成绩反响：,下一EVA年度工作目标和衡量标准提交HR部截止时间：下午17：00,EVA第二年度绩效评估操作细那么,适用范围,此细那么只适用于EVA第二年度(即：2002年9月1日至2003年8月31日)的考核,适用于所有2003年9月1日前转正的在职员工,EVA第二年度绩效评估操作细那么,考核与评估人员确实认,1 上级的考核：,原那么上由被考核人的现任直属主管主持考核；,如果被考核人在EVA第二年度期间有多位直属主管或分别向多位主管汇报，都应对其进行考核，综合计算考核分不超过两个月,EVA第二年度绩效评估操作细那么,考核与评估人员确实认,1 上级的考核：,如果被考核人在EVA第二年度某一期间超过两个月的直属主管已经不在公司，应由其当时的再上级主管参与考核，如果再上级主管也已经离开公司，该被考核人的该期间的考核那么以其他考核期间的成绩为准。

EVA第二年度绩效考核操作细那么,管理绩效使用?管理绩效考核表?,由被考核人员的直属下级现有的和曾经管理时间超过两个月的评估，如果被评估人的直属下级已经离开公司，那么以现在的直属下级评估结果为准行为绩效使用?行为绩效考核表?,由本部门或其他部门与被考核人有业务关系的人进行评估，参与评估人原那么上不得少于5人，其中部门以外不低于两名EVA第二年度绩效考核操作细那么,工作绩效 使用?工作绩效考核表?,如果在EVA第二年度有工作目标的设定，且年内根本没有变更，那么以已定的工作目标及衡量标准进行考核如果在EVA第二年度没有工作目标的设定或工作内容改变时没有重新设定目标和衡量标准的，应由当时直属管与其重新商定工作绩效考核的内容上级对下级评估工作绩效在经过双方签字确认的工作目标和衡量标准设定表的复印件上进行EVA第二年度绩效考核操作细那么,180度评估,评估人自行下载表单，对应评估的人员进行评估；,评估的评价标准按?绩效管理制度执行；评为1、2、4、5份的应列出主要的事实依据；,评估分数不必和被评估人沟通，评估表由评估直接交人力资源部；,人力资源部应对评估人信息保密，只能告知被评估人评估结果，不能透漏该结 果是由谁评出。

EVA第二年度绩效考核操作细那么,不符合重新评估,由上级考核的，没有双方签字认可的,不符合?绩效管理制度的考核标准或评为1、2、4、5分没有写明事实依据的,人力资源部有权也有义务甄别明显不符合实际情况的考核结果，汇总后提交本公司最高管理层，对考核结果复议；,EVA第二年度绩效考核操作细那么,奖惩,公司所有员工都有义务进行认真的考核评估,拒绝对他人进行考核评估予以处分,成心歪曲事实或考核评估不符合要求，经指出后不能改正的，除给予处分外，影响其考核成绩,人力资源部不得徇私舞弊，被考核人如认为结果有误，可向集团人力资源部举报，一旦查证有徇私舞弊行为的，集团人力资源部将对有关责任人予以辞退分析绩效管理体系,1.1,优点：1、在绩效目标的设定上有比较成熟的经验；,2、全员在意识上已经接受了绩效考核的理念；,3、有比较成熟的绩效考核框架；,缺乏：1、把绩效考核等同与绩效管理，缺乏完整的绩效管理体系；,2、在角色分配上仍存在误区，直线主管没有有效利用该工具；,3、缺少绩效资料的记录和绩效沟通反响体系；,4、绩效考核的考核指标不够明确；,5、绩效的考核，缺少客观性和公证性，得不到员工的认同；,6、考核结果的运用，仅仅用于年终的奖金分配,7、没有循环的绩效改进制度,结果：老板不满意，经理不乐意，员工不认同,绩效管理制度V2.0,如何解决,？,一个中心 两个根本点,以实事求是为中心,以员工的实际奉献率为立足点,以员工的成长和职业的开展为着眼点,四项根本原那么,事实依据 5、4、2、1,有效沟通面对面、背靠背,双向反响告诉我你在想什么,持续改进决不秋后算帐,绩效管理根本步骤一,绩效管理根本步骤二,1、审视组织目标，并进行定量的绩效描述，如产量、本钱、产品,上市时间等。

2、描述组织特定领域的期望结果，领域包括财务、研发、生产等,方面3、保证特定领域的期望结果与企业总体目标一致4、对特定领域的期望结果进行排序，赋以权重5、确定第一层度量指标如利润率、物料本钱等，用来评价领,域期望结果是否实现，以及实现程度如何6、如果第一层度量指标缺乏可操作性，还可以确定更具体的度量,指标7、确定评价标准，描述期望结果的实现程度，如“低于期望目标,、“满足期望目标、“高于期望目标等绩效管理根本步骤三,8、记录绩效方案，包括期望结果、度量指标和评价标准9、通过观察和度量，进行绩效跟踪10、交换绩效反响信息11、进行绩效评价12、如果绩效标准得到满足，那么进行绩效奖励13、如果绩效标准未得到满足，那么制定绩效改进方案，进行弥补14、重复9-13步，直到绩效可以满意或评价标准改变我们的绩效管理,1.0,目的,2.0,范围,3.0,职责权限,4.0,定义,5.0,内容,5.1,绩效管理的目的,5.2,管理者与被管理者的责任,5.3,绩效目标的设定,5.4,绩效管理沟通,5.5,绩效记录与稽核,5.6,年度绩效考核与评估,5.7,绩效管理系统的诊断和提高1.0,目的,本制度规定了熙可集团绩效管理的目的、流程、适用人员、职责权限等，目的是标准公司的绩效管理，通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，把员工的个人目标、工作绩效与公司的经营战略、企业文化和客户需要紧密相连，帮助员工及团队找到改善工作绩效的途径及方法，使员工的奉献得到认可并提高组织的绩效。

2.0,范围,本管理规定适用于熙可集团及各事业部,/,分公司,/,办事处全体正式员工,(EVA,及,EVA Code,目标的设定方法另定,),3.0,职责权限,3.1 CEO：?绩效管理制度?的审核批准及修改、废止的审核批准；,3.2 各事业部总经理：本领业部?绩效管理实施方案?、流程和工具的审,核批准及修改、废止的审核批准；,3.3 人力资源总监：?绩效管理制度?的拟订、修改；各事业部?绩效管,理实施方案?、流程和工具的审核批准及修改、废止的审核批准与,事业部总经理双批；,3.4 各事业部人力资源部门：设计、修订绩效管理实施方案、流程和工具，,提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施；绩效记录的稽核及,奖惩；季度绩效反响记录、年度绩效评估记录的保管；,3.5 直线经理：执行绩效管理方案；对员工的绩效进行沟通；对员工,的工作绩效进行记录、考核和反响；对员工的绩效进行诊断，帮助员,工提高绩效3.7 员工：为自己设定绩效目标，并实现即定目标；在目标实现的过程中,提高自己自我绩效管理能力，按时提交自己的绩效报告.,4.0,定义,略,5.1,绩效管理的目的,5.1.1 战略目的：绩效管理就是要确保组织内的所有活动都支持组,织的战略目标。

5.1.2 管理目的：为公司在多项管理决策薪资管理决策、晋升决,策、保存解雇决策、临时解雇、对个人绩效的成认等等,提供决策信息开发目的：对员工进行进一步的开发，以使他们能够有效,地完成工作绩效管理系统并不仅仅是要指出雇员绩效不佳,的方面，同时还要找出导致这种绩效不佳的原因所在，比方,说，存在技能缺陷、动机问题、或者是某些障碍抑制了雇员,提高绩效等等，然后寻求改善5.2,管理者与被管理者的责任,管理者的责任：,1、向部属沟通对他她的工作期望,2、观察他们在达成工作期望的过程中所表现之行为或遭遇之 问题,并经常就观察的结果与部属做沟通讨.,5.2.2 部属的责任：,1、追求卓越以达成或超过主管的希望,2、了解自己的绩效对于部门及公司整体目标达成的奉献,3、展现达成工作方案的正面行为与成果,4、定期向主管就本身工作表现寻求回馈与建议,5.2.3 共同的责任：,1、建立彼此认同的工作期望,2、彼此经常就工作进度做沟通讨论,5.3,绩效目标的设定,1、SMART原那么,2、?工作目标考核表?、?绩效行动方案表?,3、绩效目标设定时应参照,4、在员工绩效目标设定的过程中，要注意三个方面的内容：,该员工基于此岗位，应该担负起的责任。

对上一级绩效的奉献于流程的奉献5、所有经审核同意后的?年度方案表?的正本应在人力资源部留存5.4 绩效管理沟通一,绩效目标设定时的沟通：,1、?绩效沟通记录表1?,2、最终形成：?岗位描述?改进及职业开展方案?,?年度方案?,主要是?工作绩效考核表?绩效行动方案表?、,财务预算等,3、上述表单人力资源部留存,绩效管理沟通二,绩效实现过程中的沟通：,1、周报告不要求反响，特殊人员不需要写周报告的，应报人力资源部备案,月报告必须书面点评和反响，但不要求单独面对面,季度反响必须单独面对面反响，并填写?绩效沟通记录表2?,2、临时沟通可填写?绩效沟通记录表2?,3、?绩效沟通记录表2?由人力资源部门保存正本,4、奖惩单也是临时沟通的一种方式,5.5 绩效记录一,1、绩效管理的一个很重要的原那么就是没有意外，即在年终考核时，经理与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外一切都应是顺理成章的，经理与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的2、绩效记录：,?周工作总结?及相关反响,?月工作总结?及相关点评,季度及临时?绩效沟通记录表2?的相关内容,?奖励单?和?处分单?,有关绩效的其他书面或电子文挡资料,5.5 绩效记录二,绩效记录的稽核：,1、为保证绩效记录的完整、真实、有效，有关职能人员和职能部门有权力和责任对绩效记录情况进行稽核。

2、各公司人力资源部为各公司的绩效记录进行稽核的部门，各级 主管有权对下属人员的绩效记录情况进行稽核3、每季度的第一个月人力资源部门对各部门的绩效记录情况情形抽查，对绩效记录不完整、不真实等状况，稽核人员将提交给被稽核部门的上级主管，由被稽核部门的上级主管对有关人员予以处分；,5.6 年度绩效考核与评估一,1、有EVA Code 的员工：,EVA核算,工作绩效考核评估：考核EVA目标以外的工作业绩，也是,硬性考核局部其中主管类员工的工作绩效总分为：70%,工作绩效+30%管理绩效行为绩效考核评估：主要评估员工行为是否符合企业的,价值观和用人标准，是软性考核局部,2、无EVA Code 的员工：,工作绩效考核评估含管理绩效考核：同上,行为绩效考核评估：同上,5.6 年度绩效考核与评估二,上级考核,1、每年度结束，直属主管应对下属人员的EVA目标达成、工作绩 效含管理绩效、行为绩效进行考核,2、绩效标准是什么就按什么标准考核，有绩效记录的才可以作为考核依据3、在直属主管对其下属进行考核时，先由被考核者本人进行自评，然后由其直属主管对其进行面对面考核，考核结果应由双方签字认可，如果被考核者对考核结果不认同，那么应由考核人提交再上一级经理签字认可。

5.6 年度绩效考核与评估三,多角度评估：,1、主管人员的年度管理绩效应由其所有下属根据?管理绩效考核表?进行评估，评估为记名方式，但每个下属对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅2、公司员工的年度行为绩效应由其同事、下属主管类人员适用根据?行为绩效考核表?进行评估，参加评估的同事名单由被评估人与其主管共同协商确定，一般不得低于5人评估为记名方式，每个下属或同事对其评估的具体情况不得泄露给被评估者本人及其他无关人员，只可由被评估人的上级到人力资源部查阅5.6 年度绩效考核与评估四,评分标准：,杰出：远远高于标准，有值得表彰的具体事例，没有不符合标准之处,超过预期：经常性高于要求，能找。