医院诊断管理及战略管理知识分析报告

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华光诊疗汇报（战略部分）,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第1页,华北光学仪器企业发展，经历了三个阶段,19601980年,1980,计划经济,“军转民”,“主辅分离”,70年代末，军品生,产高峰期,文革期间发展陷入停滞,大军工体系下专业分工，确保军品试制与开发任务,市场探索，前十年发展迟缓,电脑刺绣机研发成功,企业快速增加,确定未来战略目标,分离改制，军民分立,专注军品科研试制与生产,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第2页,40年来发展，使华光掌握了高精度加工制造技术，并培养了一批优异人才,19601980年,1980,计划经济,“军转民”,“主辅分离”,轰炸机稳瞄仪,直升机稳瞄仪,摄影机,电脑刺绣机,D07,誊影仪,D05,Z10,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第3页,不过，外部环境改变和内部资源压力，使华光未来发展面临极大风险,国家军事战略方向调整,武器装备向高新技术,发展,国防科技工业体制改,革，引入“四个”机制,军事工业面临结构性,调整,新武器装备采购条例,主辅分离，分立改制,现有竞争对手具备较强,研究开发能力,潜在竞争对手,军品研发、生产能力,非常落后,关键能力（生产制造）,逐步减弱,优质资产流失,生产设备陈旧,关键人才不足,企业负担沉重,压力,未来发展风险,宏观环境,行业环境,内部资源,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第4页,伴随国家军事战略调整，我国军事工业面临结构性调整,我国军事战略由过去“全方面备战”转向为“主动防御”。

当代战争形式向局部、高新技术战争转变新时期国防建设重点转向提升我军在高技术条件下防卫作战能力武器装备生产研发转向高新技术武器装备生产研发因为历史和体制原因，我国军工企业现实状况却不容乐观：,自成体系、自我封闭、分工过细、军民分工,传统产品生产能力过剩,高新技术武器装备生产研发能力不足,沉重债务和人员负担,军品生产“社会合作”模式,引入四个机制,宏观,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第5页,伴随国防科技工业体制改革深化，企业所处行业也面临极大不确定性,集团企业：,建立社会分工合作体系,增强高新技术武器研发生产能力,主辅分立，分立改制,全行业脱贫,减员减负,行业,竞争对手：,潜在竞争对手,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第6页,面对外部环境快速改变，华光当前现实状况难以应对,20多年来专注于民品生产，军品研发、生产能力非常落后；,关键能力（生产制造）逐步减弱,主辅分离，优质资产流失,生产设备陈旧,关键人才不足,企业负担沉重,内部,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第7页,外部环境改变，首先为华光带来了新机遇，另首先也带来了严峻挑战,机遇,国家加强对高新技术武器装备研发和生产,兵器工业集团企业力图将本企业建设成为“窗口”企业决心,武器装备采购制度改革,可预期未来，大批量高附加值武器装备需求。

挑战,武器装备采购制度改革,竞争对手（航天、航空、船总）,潜在对手（未来民营介入）,技术发展带来竞争压力,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第8页,不确定外部环境，内部资源极度匮乏，使企业发展面临极大风险,外部环境：,政策,行业,竞争,技术,内部资源：,科研能力,生产能力,人才,风险,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第9页,为了充分发挥现有资源优势，抓住发展机遇，企业管理层提出了明确企业战略目标,高新技术,武器装备,远景,含有关键竞争力高新技术企业,业务,范围,关键价值确认,总体经营目标,关键价值实现伎俩,确定战略实施阶段,系统集成,加工制造,科研开发,科技创新,机制创新,管理创新,分立改制,三步走,-,-,军品,规模3个亿；,军品,规模6个亿医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第10页,不过这个战略目标还停留在企业层面，没有详细到业务层和职能层，因而缺乏可操作性,企业整体发展战略,业务战略,远景,业务范围,关键价值确认,总体经营目标,A,.,关键价值实现步骤,确定战略实施阶段,研究开发,人力资源,生产制造,职能发展战略,A,.,A,.,.,.,缺失,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第11页,企业整体战略目标实现，有赖于子战略目标和价值实现系统构建,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第12页,例：各职能部门年度规划制订方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：依据战略,规划和部门目标，,制订主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯战略规划,提出宗旨和职责草案，并结合企业要求初定部门目标,寻求主管指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现实状况分析及总结会，明确差距,召开问题处理会议，确定主要策略,针对主要策略，制订详细办法和实现步骤,重新审阅主要策略，分析策略实施存在风险,将主要策略实现步骤落实到推进计划表上，明确对应里程碑和责任人,依据目标和策略，设计部门组织架构和关键业务流程,明确搭管理队伍建设主要办法,在优化配置已经有资源基础上，提出对企业资源需求,制订部门财务预算,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第13页,XX部门年度规划关键点,5、竞争力分析,6、主要策略,4、客户需求分析,7、推进计划,8、组织保障及资源需求,组织结构及人员编制,组织建设,业务关键流程,落实矩阵管理,资源需求,9、财务预算,销售收入,毛利,贡献利润,研发投入,技服成本,1、宗旨,2、职责,3、目标,评定市场趋势,竞争对手分析,内部竞争力分析,列出关键里程碑1、X月完成,2、X月完成,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第14页,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：依据规划,纲要和部门目标，,制订主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合企业要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源改变,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现实状况分析及总结会，明确差距,召开问题处理会议，确定主要策略,针对主要策略，制订详细举措和实现步骤,重新审阅主要策略，分析策略实施存在风险,将主要策略实现步骤落实到推进计划表上，明确对应里程碑和责任人,依据目标和策略，设计部门组织架构和关键业务流程,明确搭班子/带队伍主要办法,在优化配置已经有资源基础上，提出对企业资源需求,制订部门财务预算,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第15页,第一步：初定部门宗旨、职责,宗旨,“部门为何存在”,职责,“部门经过哪些方面活动实现本身存在价值”,用一段概括、基本、清楚话来表示部门存在对于企业关键价值,部门宗意在一段时期内，通常是稳定不变，以对部门思想和行为含有相对持久引导力和驱动力,内容包含所面正确客户、提供产品和服务（及竞争地域范围等）,概括部门为实现价值所推行主要活动,普通表述为Do Something,应明确界定与亲密相关部门(尤其是曾有职责冲突部门)职责界限,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第16页,和目标,财务目标,市场目标,关键能力目标,销售收入,毛利毛利率：,贡献利润贡献利润率：,销量,市场份额,市场排名,关键能力是部门为实现上述三方面目标所必须能力,首先各部门需明确关键能力（不要多，但要把握重点）,提出关键能力年度目标,客户满意度目标,直接客户满意度,合作搭档满意度,内部合作满意度,各部门应依据企业战略规划、工作指导思想来确定本部门宗旨、职责和目标,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第17页,各职能部门年度规划制订方法,第一步：明确部门,宗旨、职责和目标,第二步：SWOT分析,第三步：依据规划,纲要和部门目标，,制订主要策略并分,析实施风险,第四步：落实主,要策略推进计,划和里程碑,第五步：确定组织与编制保障、资源需求和财务预算,宗旨,职责,目标,S,W,O,T,原,因,策,略,步,骤,主要策略,推进计划,各阶段主要工作内容：,学习并宣贯规划纲要,提出宗旨和职责草案，并结合企业要求初定部门目标,寻求主管VP指导，确定部门宗旨、职责和年度目标,访谈相关人员，了解客户需求,预测一年内市场和资源改变,结合目标，进行SWOT分析以了解内部差距,召开部门现实状况分析及总结会，明确差距,召开问题处理会议，确定主要策略,针对主要策略，制订详细举措和实现步骤,重新审阅主要策略，分析策略实施存在风险,将主要策略实现步骤落实到推进计划表上，明确对应里程碑和责任人,依据目标和策略，设计部门组织架构和关键业务流程,明确搭班子/带队伍主要办法,在优化配置已经有资源基础上，提出对企业资源需求,制订部门财务预算,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第18页,因为产业环境(供求、技术、政策等)改变造成机会,因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会,机会是客观存在，对于全部业者都存在,Strength,Opportunity,Weakness,Threat,内部分析,不利影响,和主要竞争对手相比较已经具备竞争优势,（见内部优劣势分析）,和主要竞争对手相比存在竞争劣势,（见内部优劣势分析）,因为产业环境(供求、技术、政策等)改变造成威胁,因为竞争对手原因引发竞争格局改变带来机会,威胁一样是客观，对于全部业者都存在,外部分析,有利影响,第二步：SWOT分析,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第19页,重点关注三个方面,客户需求,外部竞争,内部优劣势,产品功效,购置方式,服务要求,市场规模和增加率,竞争对手优劣势,市场集中度,主要从价值链角度分析,研发,制造,营销,服务,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第20页,客户需求分析,客户群,客户群,客户群,价值定位,价值定位,价值定位,功效需求,购置需求,服务需求,功效需求,购置需求,服务需求,功效需求,购置需求,服务需求,1、依据业务特点深入细分客户群,2、系统把握细分客户群需求,3、针对性明确对于某类客户群价值定位,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第21页,市场规模,外部竞争分析,主要厂商,优势,劣势,优势起源,竞争对手分析,竞争趋势综述,1.市场规模和发展趋势,2.竞争格局改变,3.,4.,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第22页,内部优劣势分析（示例）,注：,首先需明确价值链,针对价值链每一步骤和业界领先竞争对手比较，分析本业务有没有优劣势,S1,S2,W1,W2,S3,S4,W3,W4,S5,S6,W5,W6,S7,S8,W7,W8,研发,生产,市场营销,客户支持,优势,劣势,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第23页,必要时仍需关注,新进入者,替换品,现有竞争者,用户,供给者,政治环境,经济环境,社会环境,技术环境,医院诊断管理及战略管理知识分析报告,第24页,最终得出面临主。