高效执行4原则（39页PPT）

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,高效执行,四原则,2018,年,1,月,什么导致低效执行？,目标不明确,目标不符合,SMART,原则,责任不明确,缺乏责任感和紧迫感，缺乏热情,方法不当,没有掌握正确的方法，不能积极应变,日常事务,没有处理好重要目标和日常事务的关系,执行力的真正敌人,日常事务,日常事务,战略目标,紧急,它逼迫你做,重要,你要去实现,抢夺资源,常见问题：,分辨不清哪些是日常事务，哪些是战略目标,重要事务被淹没在日常事务里，最后悄无声息无疾而终,争夺资源，导致冲突,解决办法：,承认日常事务的重要性,维持组织的正常运转,重视战略任务,为了组织的明天,高效,执行四,原则教会你在日常事务的纠缠中执行最重要的战略计划,导致冲突,什么是高效执行四原则？,01,聚焦最重要的目标,02,关注引领性指标,04,建立规律问责制,03,坚持激励性计分表,一个人想要做的越多，最终能完成的越少,聚焦原则,并非所有的行为都是平等的，有些行为更能帮助你达成目标,杠杆原则,人们主动为自己进行计分的时候，他们的表现会大不相同,激情,原则,除非令每一个人都坚持负起责任，否则我们的目标总会在日常琐事中日间瓦解,责任,原则,如何学习高效执行四原则,投入,坚持,协同,高效执行四原则说起来容来难,需要艰苦卓绝的努力，需要长时间全身心投入,高效执行四原则有悖于直觉,经过多年大量的时间经验和建设检验总结,经过了,严格的正确性和有效性审查,高效执行四原则是一整套操作系统,最强大的威力来自于项目配合的协同工作,高效执行四原则如何协同,原则,1,聚焦,最重要目标,原则,2,关注,引领性指标,原则,4,建立,规律问责制,原则,3,坚持激励性计分表,1,聚焦最重要目标,什么要聚焦？,人体的生理构造天生只能一次做好一件事情,同时,专注于两件事情会降低大脑的工作效率,习惯同时做多件事情的能力，是以牺牲主要事务上的专注换来的,好钢要用在刀刃上,什么都想做好，什么都做不好,将你最好的精力集中到一两个最重要的目标上,专注地集中在最重要目标上，同时对其他事情保持适当的,关注,就好,什么是最重要目标？,最重要目标就是，在周而复始的日常事务之外，值得你集中所有精力去完成的事情,最重要目标是能够给你的组织带来巨大变化的目标，是战略支撑点,在聚焦目标时，最大的挑战是需要你对大量的好主意说“不”,好主意的数量总会超出执行能力的范围，要拒绝好点子,传统思维,高效执行四原则,所有的目标都很重要,标都是重要的，但其中只有一两个目标是最重要的,我们能够成功地同时处理并完成五个、十个乃至更多的目标，只要我们更加努力、更加长时间的工作,在任意时刻，我们最好的精力都应该集中在一到两个最重要的目标上,最重要目标,vs,日常事务,日常事务,最重要目标,维持组织正常运作,给组织带来巨大变化,重要，适度关注,最重要，高度关注,很多,很少,循环往复，持续性,定期实施，阶段性,投入,80%,的精力,投入,20%,的精力,按照固有工作习惯,需要改变行为习惯,最重要目标达成后，自动转变成日常事务,如何确定最重要目标？,不要问,什么是最重要的,要问,如果其他个方面都保持现有状况的话，改进哪一个方面才能给我们带来最大收益？,精简目标，设定完成时限,NASA 1961,年目标：登月,来自日常事务之内,来自日常事务之外,基础工作,创新工作,改进优化，制定规范,重新定位，实施战略,如降低故障率，减少安全事件数量,如实施新项目，开发新功能,确定最重要目标的四条规则,规则,1,：,没有任何团队可以同时聚焦两个以上最重要目标,规则,2,：,你选择的局部战斗必须要为赢得整个战争服务,规则,3,：,领导可以否决，但不能独断,规则,4,：,所有的最重要目标必须有明确的完成时限和标准，类似于到什么时间，把某个指标从现有的,X,提升到,Y,确定,最重要目标的四个步骤（,1/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义最重要目标,集思广益，收集点子（头脑风暴、独自思考）,组织有多个团队，多个目标，如何确定？,组织高层指派了最重要目标，如何确定？,自上而下,+,自下而上,提出,问题,为了实现组织的整体目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？,为了保持组织整体目标的实现，我们团队可以在哪方面做出最优杠杆作用的共享呢？,为了实现组织的整体目标，我们团队有哪些最薄弱环节急需改进呢？,候选清单越多越好,高效执行四原则,清晰的战略方向,投入感和责任感,自上而下,自下而上,+,确定,最重要目标的四个步骤（,2,/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义最重要目标,组织整体最重要目标,最重要目标,举例,财务目标,预期收益、利润率、投资表现、现金流、开支节约,节约成本,质量目标,获得功效、循环时间、生产率提高、客户满意度,降低故障率,策略目标,服务于使命、获得竞争优势、把握机会、降低风险,提升创新转型成效,确定,最重要目标的四个步骤（,3/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义最重要目标,这个目标是否与组织的整体目标一致？,某个候选目标和整个组织的整体目标之间是否有直接联系？,组织的整体目标才是最终极的目标,这个目标是否可衡量？,“如果不去计分，你就一直都是在练习”,最重要目标从开始执行那天起，就有一个令人信服的计分表,谁拥有对目标的控制权？,我们团队还是其他团队？,你的团队对一个目标能否达到,80%,以上的控制权？,谁控制整个比赛？,领导者还是团队成员？,一个团队的最重要目标必须是整个团队的共同努力才能达成,确定,最重要目标的四个步骤（,4/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义最重要目标,以一个动词开头,简洁的动词可以一下子吸引人的注意力到行动上,避免过于冗长的描述,定义滞后性指标,反映出是否达到了预定的目标，标记了一条终点线,到什么时间，把某指标从,X,提升到,Y,保持简洁,避免过于空虚、复杂而又装腔作势,聚焦在“做什么”之上，而非“怎么做”,确保最重要目标是可以达到的（跳一跳、够得着）,具体案例见,P129-133,2,关注引领性指标,什么是引领性指标？,引领性指标就是那些和达成最终目标关系最为紧密的事情,引领性指标定义了可以帮助团队达成目标的关键行为,对达成目标影响最大的行为（,20%,的行为决定了,80%,的,结果）,每日或每周开始，重复确定哪些事情可以带动引领性指标，从而驱动最重要目标达成,与时俱进地制定一个有一个阶段的计划，快速调整适应变化，坚持对最重要目标的聚焦,传统思维,高效执行四原则,紧盯滞后性指标：季度财报、销售数量、损失等，在等待这些结果的时候无所事事,聚焦在推动引领性指标上，他们是推动滞后性指标提升的关键点,滞后性指标,vs,引领性指标（,1/2,）,“只靠财务数据（滞后性指标）去管理一家公司，就像单独依靠后视镜开车一样难以成功”,爱德华兹,戴明,巨石,（滞后性指标）,杠杆,（引领性指标）,预见性,可控,性,滞后性指标,vs,引领性指标（,2/2,）,滞后性指标,引领性指标,是否完成了目标,怎么做才能完成目标,对结果的衡量,对过程的衡量,滞后性（所有结果已经发生）,预见性（可以预告结果）,可控性（可以对其实施有效影响）,能够直觉感知,可能和直觉相悖,数据更容,数据不容,领导关注,领导不关注,在*月*日之前将体重从*降低到*,每天保持运动*分钟，控制热量摄入低于*,在*月*日之前将故障率从*降低到*,每天进行预防性巡检，每次故障后召开分析会，确保所有整改措施全部按时保质完成,两种引领性指标,阶段成果指标,重要行为指标,每周达成什么成果的指标,跟踪行为习惯的指标,对滞后性指标的分解,对人们行为表现的衡量,杠杆作用更明显,每周达到,97%,的安全系数,确保,95%,以上的员工都正确佩戴了安全帽,每周平均脱销货物种类限制在,20,种以下,每天完成两次额外的货架检查，并按时补货,一季度故障数量控制在*次，故障时长控制在*分钟,一季度完成一次全面的隐患排查，每月完成,30%,隐患整改,制定引领性指标的四个步骤（,1/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义引领性指标,集思广益，收集点子（头脑风暴、独自思考）,精力集中到可以驱动最重要目标的点子上,不要把注意力偏向一般化的好做法上,自上而下,+,自下而上,提出,问题,我们可以做哪些以前从来没有做好的事情，可以帮助我们达成最重要目标？,我们团队的哪些力量，可以用来对最重要目标产生杠杆作用？我们有哪些局部有事？我们和最好还有哪些差距？,哪些不足限制了我们最重要目标的达成？我们更应该坚持去做哪些事情？,3M,公司,15%,法则,高效执行四原则,清晰的战略方向,投入感和责任感,自上而下,自下而上,+,制定引领性指标的,四个步骤（,2,/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义引领性指标,生成候选指标清单,按照影响力排序,选取最重要的少数指标,将精力集中在少数引领性指标上，可以产生更强的杠杆作用,“一个杠杆必须某著名企业很长距离才能撬动巨石一点点”,引领,性指标太多的话，时间精力不够用,制定引领性指标的,四个步骤（,3/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义引领性指标,这个是否对最重要目标具有预见性？,这是最重要的一条测试，结果失败或一般都应该放弃该指标,这个指标是否具有可控性？,你的团队对这个指标是否有,80%,以上的影响力？,这是个长期指标，还是一次性指标？,尽量选择长期指标，从而形成良好行为习惯和团队文化，带来可持续进步,这是一个领导的比赛，还是整个团队的比赛？,将团队与最重要目标紧密结合，发挥每个人战略价值，全身心投入,这个指标是否可衡量？,量化行为习惯，获取数据，跟踪数据,这个指标,是否值得衡量,？,考虑投入产出，避免严重的不确定后果,制定引领性指标的,四个步骤（,4/4,）,考虑各种可能,按影响力排序,测试最棒的几个想法,定义,引领性指标,我们可以跟踪每个人以及团队的表现吗？,团队跟踪个人，组织跟踪团队,我们应该每周还是每天跟踪一次指标？,团队每周跟踪，个人每天跟踪,指标的数量标准是什么？,基于重要性和紧急程度决定,指标的质量标准是什么？,指标的核心词汇是否是动词？,简介的动词可以将人的注意力集中在行动上,描述是否简洁？,去掉不必要套话,面向过程的指标制定,创造工作流程，将关键环节作为引领性指标,3,坚持激励性计分表,什么是激励性计分表？,将,引领,性指标,和,滞后性,指标,以,显著,的方式进行,实时量化,展现就是,激励性计分表,激励性计分表可以告诉团队应该处于什么进度，已经达到了什么进度，并提供解决问题的和进行决策的必要信息,没有计分表，团队的能量会分散，紧下降，效率会降低,激励士气的关键在于有一个巨大的、随时可见的、,持续,更新的选手型计分表,传统思维,高效执行四原则,教练型计分表,选手型计分表,给领导用的,给整个团队用的,包含很多数据的复杂表格，很难看懂,简单明了的图表，很容,不能直观的判断进度超前还是落后,能在,5,秒钟内判断进度超前还是落后,能激发每个成员的斗志,激励所有团队成员取胜的士气,什么是好的激励性计分表？,它是否简单？,它是否显而？,它展示的是引领性指标还是滞后性指标？,能否一眼从计分表上看出是否胜利？,足够简单,必须能被每个成员看见,能同时展示,5,秒钟定律,制定,激励,性计分表的四个步骤（,1/4,）,选定主题,设计计分表,建立计分表,保持更新,趋势线,能够直观展示“到什么时间，将某指标从,X,提升到,Y,”,速度表,用来展示当下的指标情况,柱状图,用来比较团队之间的表现差别,现场,图,用不同颜色的符号或指示灯表示当前的进度,个性化,制定,激励,性计分表的四个步骤（,2/4,）,选定主题,设计计分表,建立计分表,保持更新,计分,表是否简单？,保持对最重要目标的聚焦,能否让大家随时看到？,大家都能经常看到的地方,是否同时包含引。