企业管理系列源文件之四营销中心运营计划管理体系实用（32页PPT）

标题文本,正文级别 1,正文级别 2,正文级别 3,正文级别 4,正文级别 5,营销中心运营,计划管理体系课程,2020,年,引言,日常工作中存在的困扰？,工作缺少计划性，一天开始了不知道自己要做什么,忙碌一天，不知道做了什么？,计划没有变化快总是被临时的工作打乱自己的计划，上个月如此，下月仍如此工作成果没有总结和上下级的沟通尽管非常辛苦，但主管说没见到我做了什么工作，或者总是达不到他的满意岗位运营计划的内容与部门运营计划要求的总是不一致,岗位运营计划与项目计划重复,每个月要填写岗位运营计划、模块运营计划、部门运营计划、中心运营计划？计划成了重复的作业,引言,1,、建立,统一,的,计划和控制系统,，,战略能够顺利落地2,、能有,上下认同,的,工作目标,和衡量此目标的,KPI,指标,同时每个,员工,有计划、有目标地,围绕部门目标,，自行开展改进性工作，提高工作绩效3,、,客观,的对员工工作的过程和结果进行,评估,大家有成就感,如何消除这些困扰？,运营计划是什么？,运营计划是公司,支撑战略落地,的工具运营计划也是员工,自我运营管理,的工具运营计划是一种,绩效衡量,工具运营计划管理目标,：,优化,协同,，提高运营,系统效率,，,确保,营销战略的落地和“大系统”对“小尖刀”的,有力支撑,一、运营计划是什么,运营计划是为支撑营销战略目标的实现，按照统一模板编制，围绕目标层层分解，以确保工作持续改进的一种管理方法、工具。

简单的说，就是围绕战略目标制定的计划中心年度运营计划,中心职能部门年,/,月度,运营计划,城市办年,/,月度运营计划,业务单位职能部门年,/,月度,运营计划,各级战略转化运营计划示意图,中心营销战略规划,中心职能年度规划,省级业务单位营销规划,城市办营销规划,省级职能年度规划,业务单位年,/,月度,运营计划,三级运营计划,三级组织战略,战略,输入,战略,输入,战略,输入,二、运营计划与战略管理,把战略思想转化为可执行可衡量的行动计划中心年度运营计划,中心职能部门年度,运营计划,城市办年,/,月度运营计划,业务单位职能部门年度,运营计划,战略行动计划回顾示意图,业务单位年度运营计划,中心年度运营计划季度回顾,（综合管理总部组织）,省级业务年度运营计划季度回顾,（综合部组织）,城市大区年度计划季度回顾,三级运营计划,二、运营计划与战略管理,职能部门年度运营计划季度回顾,职能部门年度运营计划季度回顾,营销中心运营计划,整体视角,目标,衡量指标和,指标值,行动计划,部门级运营计划,局部视角,目标,衡量指标和,指标值,行动计划,模块级运营计划,团队视角,目标,衡量指标和,指标值,行动计划,战略指引,战略支持,怎么做,做什么,做什么,怎么做,岗位级运营计划,个人视角,目标,衡量指标和,指标值,行动计划,做什么,怎么做,WHAT,HOW,一、分级管理原则：,1,、下属分级管理；,2,、目标分级管理，上级运营计划目标全局出发，提纲挈领。

下级运营计划目标支撑且补充上级运营计划二、目标管理原则：围绕目标制定衡量指标、分级行动计划,三、自我运营管理原则：运营计划制定是交互过程上级明确做什么，下级先说怎么做发挥下级主观能动性，培养下属三、运营计划之间的关系,-,组织内,部门总经理,总监、高级经理,对口部门经理,对口职能岗位,城市大区经理,运营计划管理组织体系,城市大区,对口省级职能部门,中心职能部门,横向、纵向充分沟通的原则如：,2018,年营销中心年度运营计划中要求各区域新品上市，因缺少对接，此项计划执行率只有,20%,对口职能岗位,组织协调、行为管理和考核管理,专业指导、间接考核,职能部门运营计划,职能部门运营计划,模块运营计划,岗位运营计划,三、运营计划之间的关系,-,纵向组织,运营计划管理四大原则,测试问答：,1,、领导除了评审直接下级运营计划，还要评审非直接管理岗位的运营计划),2,、岗位运营计划目标只需要对接部门运营计划中的相关目标),3,、,4,、,5,、,x,-,分级管理原则,岗位运营计划目标不必照搬部门运营计划目标，但要能够支撑,部门运营计划目标分级管理原则,X,需要针对职责制定,24,个运营目标,围绕目标每月分解计划。

我只做领导安排做的，从不自己去发现工作改进的地方X,围绕目标主动开展工作,-,自我运营管理原则,-,目标管理原则,四、部门内运营计划体系,部门,（部门改进性工作,重大管理事项）,模块,（模块改进性工作,重大管理事项）,岗位,（含例行性工作,),部门,月度,运营计划,模块,月度,运营计划,岗位,月度,运营计划、,部门目标责任书,部门年度运营计划,公司时钟规定的重大事项,上级规划外工作安排,模块年度运营计划,公司时钟规定的重大事项,上级规划外工作安排,岗位职责及年度规划,模块年度运营计划,上级规划外工作安排,输入,输出,部门内运营计划,计划内容上：下级计划之和多于上级计划职位越高越是需要改进的工作，反之越是需要每日例行的工作两个支撑：,1,、月度与年度战略目标；,2,、下级与上级运营计划战略目标,会议评审运营计划优点：,1,、小组内学习；,2,、了解上级评价要求；,3,、绩效；,4,、批发管理思想,模块月会,部门月会,会议紧牵,四、部门内运营计划体系,活动,阶段,岗位运营计划管理具体描述,编制,每月,28,日前，上级和员工沟通下个月的工作重点每月,28,日前，职能部门员工（管理岗位员工，下同）对本月运营计划完成情况进行回顾及自评，填写“完成标志及总结”、“未完成原因说明及计划完成时间”、“自评得分”，并根据,模块年度运营计划,、岗位的使命与职责以及上级其他工作要求，制定,岗位月度运营计划,（初稿），月度运营计划编制应采用统一模版及要求（见附件,2,）；,每月,30,日前，职能部门模块负责人应组织模块内员工,召开模块月度工作会议,：各员工汇报本月运营计划完成情况及下月,岗位月度运营计划,（初稿）。

模块负责人根据,模块年度运营计划,及其他工作要求，审核,岗位月度运营计划,；同时，对下属,月度运营计划,完成情况自评进行复核、评价，并填写,月度运营计划,中“主管评价”一栏；,各员工在,1,个工作日内按照审核意见修订,岗位月度运营计划,并提交模块负责人审批；,审批,模块负责人审批本模块各岗位员工的,岗位月度运营计划,；,发布,审批通过后当日，各岗位员工通过公共磁盘或,KM,系统发布,岗位月度运营计划,，与部门所有岗位及综合管理总部职能运营岗位共享四、部门内运营计划体系,活动,阶段,模块运营计划管理具体描述,编制,每月,28,日前，上级和模块负责人沟通下个月的工作重点每月,2,日前，职能部门各模块负责人对上月运营计划完成情况进行回顾及自评，填写“完成标志及总结”、“未完成原因说明及计划完成时间”、“自评得分”，并根据,模块年度运营计划,、模块的使命与职责制定本月,模块月度运营计划,（初稿），月度运营计划编制应采用统一模版及要求（见附件,2,）；,每月,3,日前，职能部门总（副）经理应组织部门模块负责人及其他相关员工召开,部门月度工作会议（月度总监以上，季度全体员工）,：各模块负责人汇报上月运营计划完成情况和,模块月度运营计划,（初稿）。

根据,营销中心年度运营计划月度跟踪表,和,部门年度运营计划,，审核,模块月度运营计划,；同时，对下属,月度运营计划,完成情况自评进行复核、评价，填写,月度运营计划,中“主管评价”一栏；,各模块负责人在,1,个工作日内按照审核意见修订,模块月度运营计划,并提交部门分管总（副）经理审批；,审批,职能部门总（副）经理审批本部门各模块的,模块月度运营计划,；,发布,审批通过后当日，模块负责人发布,模块月度运营计划,，做到在部门所有岗位、中心模块负责人以上领导及综合管理总部职能运营岗位共享四、部门内运营计划体系,运营计划调整,岗位月度运营计划、模块月度运营计划、部门月度运营计划：由于临时突发性的工作，要调整运营计划的，应在规定日期前进行调整，调整方法是：在部门内规定时间前填写,年,/,月度运营计划,中的计划调整项目部门运营计划涉及到,中心年度运营计划,规定内容需要填写,运营计划调整申请表,部门负责人签字后提交综合管理总部职能运营经理审核然后报营销中心副总裁审批四、部门内运营计划体系,营销管理总部运营计划体系,测试问答：,1,、部门月度运营计划是岗位月度运营运营计划的汇总,(),2,、岗位月度运营计划编制时仅参考,模块年度运营计划、上级规划外工作安排。

3,、会议回顾的是过去的工作，要放眼未来，不要再过去的事情上耽误时间x,X,需要考虑岗位职责及年度规划,X,1,、小组内学习；,2,、了解上级评价要求；,3,、绩效；,4,、批发管理思想,运营计划与项目计划结合,五、运营计划难点专题,项目计划是围绕单一项目目标的,跨模块、跨部门的时间倒排的,工作计划计划特点是：跨月份，跨岗位项目计划发挥的协同作用不可替代与运营计划的结合：月度运营计划是体现围绕目标承诺,当月完成的,工作计划计划特点：多个运营目标、当月完成项目计划中当月需完成的计划放入到运营计划中使命、目标与战略制定技巧,五、运营计划难点专题,使命：,1,、界定岗位业务范围；,2,、明确岗位存在价值；,3,、简短传目标：是根据职能所承担的使命制定的，一般是,1-3,年的运营目标，在每月运营计划中保持不变放入运营计划第一层级运营岗位的目标不可照搬部门等的目标错误表述举例,1,：,未按照模板要求，未在表头部分列举所有相应的部门,/,岗位目标错误表述举例,2,：,“,岗位目标”中描述了三项目标，而在表单中描述的内容、顺序均不一致使命、目标与战略制定技巧,错误表述举例,3,：,误将营销中心或部门的目标作为岗位的运营目标,使命、目标与战略制定技巧,正确表述举例,4,：,基于使命和职责（,7,大职责）设定运营目标。

也放弃一些例行的职责保证不会偏离方向：,对接上级运营目标，最好与上级沟通确认你设定的运营目标使命、目标与战略制定技巧,运营计划周期特点,目标：一般,1-3,年保持不变；,战略：一般,312,个月保持变；,战术：一般保持,1,到,3,个月不变；,工作清单：一般,1,个月内能完成的行动,使命、目标与战略制定技巧,五、运营计划难点专题,法约尔的例外管理原则：,下级计划不是越全面越好，管理者最宝贵的是时间审核,100,条计划和审核,20,条计划的花费管理者的时间相差,5,倍；所以管理者要管理例外事项即例行性工作例行计划与改进计划区分,例行性计划难以从运营计划中减掉,?,岗位运营计划内容应该是重大例行性工作和改进性工作组成如果例行工作过多，管理者应该要求下属对运营计划中的例行性工作要逐渐建立制度和操作规划，根据例外原则，已经有操作规范的工作，靠制度来管理，不放入运营计划五、运营计划难点专题,衡量指标的制定技巧,目标的“衡量指标”：,KPI,指标，在采取一系列战略、战术行动后所实现的效果和绩效，可以衡量所承担功能有没有有效发挥如我们去医院查体时胆固醇指标、体计划的“衡量指标”：,KPI,指标，在采取一系列战略、战术行动后所实现的效果和绩效，可以衡量所承担功能有没有有效发挥。

如我们去医院查体时胆固醇指标、体衡量指标,：是事前的评估，是对工作完成质量的约定和承诺衡量指标的制定技巧,计划的“衡量指标”：,具体计划,事项的事前评估，是对具体工作完成质量的约定和承诺要具体和量化，采用动宾句式，使用数字和终止性动词,(,非延续性动词,),，量，,如：与开始、发布、停止等起点：管理空白,/,无机制,形成文件初稿,形成文件终稿,审核发布,跟进执行情况，形成*,终点：机制成功建立,形成预定效果,成为例行性工作,跟进执行情况，形成*,跟进执行情况，形成*,未达到预定效果需修订,优化流程，形成*,建立一个管理机制,关于“衡量指标”：,1,、错误表述。