员工心目中的领导

领导力培训,Leadership Training In Business Management,FOLLOW,ME,CONTENTS,员工心目中的领导,管理者和领导者的区别,领导的权利基础,下属的分类,LOGO,01,02,03,04,LOGO,章节,PART,01,员工心目中的领导,员工心目中的领导,美国管理学家霍根的调查（国外）,无论在哪里、什么时候、针对什么行业：,01,60-75%,的员工认为在他们的工作中：,最大的压力和最糟糕的感受来自他们的直接上司,在美国，不称职的经营管理者的比例是,60-75%,德国人在过去的,10,年，有一半的高级主管在管理方面是失败的,员工心目中的领导,对国内一家航空公司的调查（国内）,员工认为不称职的经营管理者比例占到一半，,最普遍的员工抱怨来自于：,01,20%,的基层管理者不愿意履行权威，不愿意面对问题和冲突，缺乏自信管理者欺压下属，让下属没有喘息的机会视下属为蠢人，而不是资源,LOGO,章节,PART,02,管理者和领导者的区别,管理者和领导者的区别,工作动机,非个人态度、循规蹈矩、不越雷池一步,个人的，积极的态度，对绩效有帮助有影响的可以随时去改变,强调程序化和稳定性，围绕计划、组织、指导、监督和控制的要素,强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报,让管理者走开,工作方式,管理者和领导者的区别,角色变迁,策略,从策略者到,“愿景”者,愿景,强调战略战术,宏伟蓝图,管理者和领导者的区别,从指挥者到,“说书”者,策略,愿景,下达命令，任务,讲故事,角色变迁,管理者和领导者的区别,角色变迁,从系统构建者到,变革者,管理者,员工,客户,客 户,领导者,“,是,100%,的顾客满意,而不是,100%,的老板满意”,“照顾好员工,员工就会照顾好客户,进而照顾好公司的利润”,员工,LOGO,章节,PART,03,领导的权力基础,权力的领导基础,权力基础,弱的权力,强的权力,1,、合法权,组织制定,2,、报酬权,利益引诱,3,、强制权,惩罚威胁,4,、专家权,专业技能,5,、典范权,人格魅力,权力的领导基础,领导三力,领导的三力：,思考力、决策力、执行力,紧,盯,思考力,决策力,执行力,权力的领导基础,衡量下属发展的两把尺子,工作能力,（会不会做）,工作意愿,（想不想做）,知识,经验,技能,信心,动力,权力的领导基础,诊断下属发展的四个层次,在这个时期,员工会对公司有新的看法,加之心理素质不成熟,会有人在此时离开,人际警示,1.,能力低，意愿较高（,D1,）,2.,能力高一些，意愿非常低,3.,能力较高，意愿或高或低,4.,能力高，意愿也高（,D4,）,新员工或新岗位员工,4-5,个月,9-10,个月,一年以后,权力的领导基础,下属的发展层次会固定不变吗？,员工的发展层次,不是,固定不变的,员工的发展层次取决于分配给他的,目标和任务,LOGO,章节,PART,04,下属的分类,下属的分类,人财人在人灾,人财：,20%,这种类型的员工能够起到模范带头的作用，是企业稳定的骨干，能给企业带来财富。

这种类型的员工渴望被别人认同，渴望得到口头表扬，照片见报等等方式的鼓励人在：,60-70%,人灾：,10-20%,这种类型的员工的嘴巴就像小喇叭，到处传播负面消息，给公司制造麻烦下属的分类,人财型特征,人财型特征,工作积极主动，能够影响指导别人,懂得自我激励,利用最少的资源和时间达成目标,客观评价问题和现状,抓住一切机会充电,变革的推动者,及时做出决策,不怕失败,下属的分类,人在型特征,人在型特征,听从别人指挥,习惯跟随别人，而不是领导别人需要刺激鼓励才能去做事不愿意发表意见，不喜欢冒险、没创新渴望被人认同困难时会装聋作哑，表现与世无争下属的分类,人灾型特征,人灾型特征,所思所想表示否定消极怀疑,置疑权威，好象领导都不如他背后议论,抱怨公司的目标，怀疑企业能实现这个目标吗？,对于各种政策和程序的努力或变革缺乏信心下属的分类,三种类型下属的分析,分析角度,员工类型,人财,人在,人灾,工作的主动性,自然型,不需要上司鼓舞、指示，能主动工作，起到带头作用,难燃型人才，积极性不高,不燃型人才，他的存在本身就是多余,创造的价值,给公司带来财富并创造更高的价值，对于公司的贡献大于公司给他的收入,贡献大约等于他所获得的收入,破坏大于贡献，收入少一分不行，做点事情就广播,其他,真正工作的那部分人，把他称为“干部”，就是干活的一部分,看到别人指示做事，称为“看部”，看别人再行事,存在就是多余，称为“砍部”，应该砍掉的那部分。

下属的分类,如何对待附加值不同的下属,保护上层的,20%,的人财,公司危难时，这类人最易流失激励中间层次的“人在”,激励，使之更多的转变成为“人财”,辞退“人灾”,补偿、提前退休、忽视,下属的分类,下属发展层次与沟通风格的匹配度,下属的发展阶段,匹配的沟通风格,能力低意愿高,命令式,(,指挥性,),能力一般,意愿低,教练式,(,指挥性,),能力较高,意愿或高或低,支持式,(,支持性,),能力高,意愿高,授权式,(,支持性,),下属的分类,下属发展层次与沟通风格的匹配度,命令式沟通风格特征,01,指挥性的语言多，支持性的语言少依据指挥性行为沟通决策多半是由领导者来完成自上而下的交流，领导说下属听注重监督下属的分类,下属发展层次与沟通风格的匹配度,教练式沟通风格特征,02,指挥和支持并重给予大量的指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈下属的分类,下属发展层次与沟通风格的匹配度,支持式沟通风格特征,03,高支持，低指挥多支持，少指挥目标导向转向人际导向鼓励下属参与，并给予认可、支持经常举行团队会议，一起讨论，共同决定支持性行为的,关键词,问,听,鼓励,解释,下属的分类,下属发展层次与沟通风格的匹配度,授权式沟通风格特征,04,指挥性行为偏低，支持性行为也偏低。

少支持少指导，决策的过程委托下属完成要求下属自己发现问题，纠正错误允许下属进行变革下属的分类,做一名有弹性的沟通领导,共赢沟通的弹性度,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因人而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因时而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,因事而异,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,此部分内容作为文字排版占位显示（建议使用主题字体）,。