(深圳精工)精益生产项目建议书

1、Creating Value Fulfilling life 精工咨询 创造价值，改变命运！佛山市威奇电工材料有限公司生产力提升(TPM), 品质改善精益生产项目实施方案Lean Proposal for Vellkey of Productivity Improving by TPM and Quality System Improving Project 方案书编号：SQM-2007-78第1版目 录1. 威奇公司推行精益生产项目的背景情况32. 威奇公司推行精益生产项目需考量的因素63. 精工咨询推行精益生产项目整体方案84. 精工咨询承诺的项目阶段性成果134. 精工咨询具体工作步骤及威奇公司需配合的工作内容145. 精工咨询部分顾问团队，师资力量介绍166. 精工咨询公司介绍226.1精工咨询简介226.2精工使命及愿景236.3精益生产海外支持236.4精工咨询技术力量256.5精工咨询战略合作伙伴266.6精工业界成就276.7精工出版著作和文章281. 威奇公司推行精益生产项目的背景情况佛山市威奇电工材料有限公司，始创于1999年，公司8年的创业经历，实现了稳健而快速地

2、发展，现已经成为年产超过3.5万吨、集研发、生产、销售于一体的中国重要的电磁线生产基地之一。公司拥有当今世界最先进的全套欧洲进口连拉连涂漆包机自动化生产装备及在线检测设备，丹麦和美国进口的质量检测设备。公司主要生产以下各种规格漆包铜圆线、扁线和漆包铝圆线、扁线：各温度等级（130-220级）聚酯漆包线、直焊性聚氨酯漆包线、聚酯亚胺漆包线，耐冷媒漆包线、220级聚酰胺酰亚胺漆包线、耐电晕漆包线、自粘性漆包线、尼龙类漆包线等。产品可广泛用于汽车电机、制冷压缩机、电视机、电磁炉、微波炉、变压器、电子线圈等各类电机、电器中。公司全面推进实施质量管理体系和环境管理体系，先后通过了ISO9001：2000质量管理体系、ISO10012计量体系、ISO14001：2004环境管理体系认证，2006年11月又顺利通过了ISO/TS16949：2002质量管理体系认证。公司产品通过国家电线电缆质量监督检验中心的检验，荣获“中国名优产品”称号；主要产品均通过美国UL安全认证。2005年被广东省科技厅认定为“高新技术企业”，2005年被评为佛山市“守合同重信用企业”，2006年被中国质量检验协会授予“团体会

3、员单位”。 公司始终坚持“严谨、诚信、务实、创新”的企业精神，秉承“以技术营造优势、以质量占领市场”的经营理念和“感动顾客、感动威奇、感动常在”的工作理念，凭借优秀的人才、科学的管理、精良的设备和先进的技术，永不间断地提升公司综合服务能力，最大限度地满足国内外客户的需求。一、威奇公司的现状描述1. 普通每天实际开机时间/理论可开机时间85%左右2. 每天实际生产时间/实际开机时间90%左右3. 从投料到设备开始正式工作的时间要1.5-2小时4. 瓶颈工序是烘炉,升温2小时左右才能正常运行5. 产品换型/换模需要4小时左右6. 原料的不良率：铜线20%左右,铝线30%左右7. 各工序合格率是：拉丝90%左右,漆包96%左右8. 返工率是：0.5%左右9. 成品合格率是：97%左右10. 退货比率是：0.3%左右二、威奇公司对项目改善点的描述1. 过程改善：生产能力有很大提升空间，生产效率受员工操作习惯、规范性与其他环节配合影响，与最优模式还有较大差距2. 质量管理：主要产品质量不良问题频繁发生，且由于产品质量下降，已导致客户投诉呈增长趋势，尚未找到有效的控制途径3. 现场管理：现场5S执

4、行状况较差，人、机、料、环境等方面存在较多显而易见但长期得不到解决的问题，需要进行系统改善4. 设备管理：有规范但是执行不到位，设备维护保养还处于应急状态，没有做到全员预防与有效维护5. 人员培养：公司有很强烈的人员培养意愿，在人员培养方面还没有形成完整的培训体系，建立系统的解决方法论和工具三、威奇公司对项目的期望和目标1. 期望：质量、成本、交期方面都存在差距，客户投诉与调研情况来看，目前最主要改善质量和交期问题，需要转变意识和工作方法。期望通过效率提升、质量管理方面的改善，真正提高公司的核心竞争能力，为实现公司战略目标、追求卓越绩效提供先进的方法论和改进工具，以保障及实现公司的高速发展2. 目标：为公司培养一批掌握先进管理方法，懂得如何做正确的事，如何正确的做事，形成按照标准流程工作的实践型管理人才队伍通过项目实施，对企业内部存在的亟待解决的问题进行分析改善，对现场进行快速有效的改善为企业创建持续改善的企业文化，在企业内部形成系统的解决问题的思路，从而提高企业的整体管理素质，使持续改善成为企业发展的动力和支持四、对铝线厂精工咨询的初步诊断结果(由于工序类似, 所以其他厂可以借鉴)精

5、益生产方面:1. 现场管理整体水平不高，5S做过，还过得去2. 生产以机器为主,TPM是重点3. 换线/模时间4小时,改善空间很大4. 设备的利用率OEE有待提升，目前公司的设备利用率指标设置不合理，指标看上去很好，实际水平不高5. 可以引进自働化,防错和目视标识6. 设备效率损失目前数据不全，没有进行过整理7. 员工流失率高，新员工培训遇到挑战，很多问题都是新员工犯错8. 有过量库存，占用了公司的资金，增加了公司的成本，有待改善机器设备方面：威奇公司是以设备为主的生产型企业，全厂产值10亿元RMB，但员工只有500多人。所以设备相关的成本是制造成本的主要部分，因此设备综合效率的提升对成本降低，整体效益提高有着重大意义。现阶段设备管量存在的问题主要有：现场发现的问题:1. 设备管理制度不完善,如设备管理办法里相关的记录很多都没有.维修,点检相关的规范也没看到2. 基础工作有待提高.如请修单的记录多数只有故障处理,却没有追溯逐源3. 缺乏系统的改善体制,如设备故障的维修分析,设备总体效能分析,以及相关的改善活动4. 设备管理的相关KPI体系要完善.如OEE(设备综合效率),MTBF,MT

6、TR等等.相应的考核指标目前只有设备完成率，只考虑了设备故障，只是设备综合效率的一小部分，其它的设备损失如计划，换型等都没考评5设备管理办法的有效性也没有很好地评估6文件上规定的记录却找不到相关的现场记录，说明文件的执行力度不够7产品换型的时间要4个小时，造成很大的设备时间损失，需要改善 质量方面:1. 质量策划方面控制计划不完善,什么类型的产品在何时控制什么要点不清楚;品质人员只是做检查,而没有做监控；质量目标未分解,每个人都理解不一样,只是有一些原始的数据,人员对质量目标不敏感。2. 客户投诉高，对问题及原因的分析很表面化，所以有些问题重复发生3. 品质体系仅限于纠正，加强检查，对于根本原因消除及预防做得很少4. 人员观念落后，所以工作方法少有改进5. 影响质量的因素很多,很多的时候是不知道从何做起,没有系统解决问题的路径6. 客户对质量的要求，质量测量(IQC,QC等)人员理解不清晰7. 人,机,料,法,环:人,很多时候不接受,不承认问题;新员工的培训未明确如何量化目标,未将计划和目标完全落到实处8. 有些工序执行文件不合理或者执行不到位9. 目前做的是点的改善,在系统和全局观方

7、面还需加强2. 威奇公司推行精益生产项目需考量的因素在市场经济的大环境下，各行各业都竞争非常激烈，漆包线行业也不例外的受到了冲击。公司需要内部提升，适应外部竞争需要，增强核心竞争能力。公司的高层也充分意识到在公司内部全面推行精益生产，TPM项目，是达成以上目标的最好方法。通过前期沟通和调研之后，精工咨询充满信心能够帮助威奇公司达成愿望。精工认为，推行成功的精益生产项目，威奇公司在精益生产项目设计和实施上必须考虑到两个层面的因素：一、从管理角度的解决问题 1 用数据和事实描述公司生产运作管理现状，统一对现状的认识。2 促进改善的意愿，将缩小目标和现状之间的差距定为改善的主要工作，促进各级人员勇于挑战现状，勇于改变的思想形成。3 将高层的经营压力准确传递到各部门，突破部门壁垒，以客户和流程为导向，促进方向一致的改善，避免相互推诿忽视客户及市场声音的内部资源消耗。4 将前端市场人员感受到的客户需求变化和竞争压力准确地传递到后端生产部门，建立一致对外的改善文化，促进后端改善意识，及前端的配合意识。5 建立危机意识，统一精益生产改善目标，配合正确的激励考核制度，发动全员参与，把改善工作作为自己专

8、职的工作。以上部分，是精益改善的基础和前提，属于管理层面的范畴，建议由威奇公司高层带领，内部推动和实现。精工咨询作为外部顾问，可以配合进行部分的宣导教育，但不能完全替代威奇公司实施变革的思想转变。二解决问题的技术角度1. 学习和采用适当的精益生产管理的工具和方法。2. 改进设备维护保养，缩短故障时间, 增加设备的综合效能。3. 改进作业方式，缩短换型时间，提高生产效率。4. 改善质量问题, 降低客户的投诉率。5. 规范过程改善, 提高生产能力。6. 加强现场管理, 解决常见重复问题。7. 培养多能工，降低员工流失率，沉淀精益人才。8. 观察和准确描述现有生产管理流程。9. 分析流程, 优化流程。10. 三精益项目改善实施责任的新观念我们认为：精益项目成功的一个重要因素就是责任明确，全员参与，自动自发。目前很多咨询公司认为公司的管理者把改善命令传达给改善的人（生产或IE职员等），改善的人再将命令“推销”给相关部门的工作者，由工作者去执行就可以了。由于各部门的工作者并没有明确改善的责任，觉得改善只是自己“份外”的事情。这样一来，现场工作者只是机械的被推动的执行者，这必然会束缚工作者的改善思

9、想；再加上公司没有相应的激励制度进行软件配合，工作者必然会产生抵触情绪，导致精益改善项目的恶性循环。精工咨询公司彻底转变了旧观念，我们认为要打破上述恶性循环，必须把改善责任明确。改善的责任在现场，而不在管理职员（生产或IE职员等）身上。管理职员只有在得到请求的时候才开始工作，直接对现场员工发出工作或改善指令的应该是现场管理者。从技术层面来看，改善是技术职员的领域，但从人的角度来看，我们认为现场的改善是现场员工的问题。只有这样的进行自动自发的全员参与改善，才能让精益生产项目良性循环，最终圆满成功。3. 精工咨询推行精益生产项目整体方案精工咨询公司前期与威奇公司的管理人员（傅部长,易经理和周先生）进行了认真而细致的沟通探讨，并在易经理和周先生的陪同下对铝线厂进行了生产现场调研，对现场工序的各个环节做了介绍。之后，再次进行了交流和研讨，澄清了更多的细节。这对精工咨询制定方案非常有帮助。 针对威奇公司精益生产项目的需求，精工咨询建议安排如下的工作实施计划。鉴于威奇公司推行精益生产项目需考虑的各种因素，精工咨询建议精益生产项目重点覆盖以下六个主题：1 LEAN战略规划及制度建立,确定项目的方向和目标2 教育培训, 培养和沉淀精益人才3 合理化提案, 调动全员的参与, 形成改善氛围4 TPM个别改善（革新）活动, 强调执行, 形成习惯5 TPM保全活动, 做到全员预防与有效维护

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