浅论联合体项目总承包管理模式
7页1、 .wd.浅谈联合体工程总承包管理模式我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商,在剧烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个工程,根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员,组成一个有效的管理团队,最终分得共同努力所取得的经济利益。在国内,强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中,而且确实也有成功的范例,但更多的结果是这种强强联手、优势互补的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。到底是因为什么也许会说我们的建筑市场竞争环境不标准、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。这种分析不无道理,但问题是我们怎样才能做的更好我们可以试着从一个中建联合体工程的参与者的讲述中,发现联合体总承包工程中存在的问题,同时也作为一个旁观者来客观的思考。一、为什么要联合随着国内建筑市场的开展,建筑施工单位之间的竞争日趋剧烈,为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、防止恶性竞争、实现强强结合,一种新的工程承包模式联合体工程部慢慢随着一些超大型重点工程的中标和实施而呈现在人们眼前。联合体工程,顾名思义就是由两家以上的工程施工管理企业共同参与工程的投标
2、、实施管理、竣工结算等的工程。从上海环球大厦、央视新台址等工程的中标,我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进展投标所带来的经营成果。中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在剧烈的市场竞争中存活,但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的工程时往往会发现自身的优势无法弥补所欠缺的方面,与其它竞争者无法拉开距离。但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经历积淀的中建一局、有超强钢构造施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时,人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后表达出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。从投标时就决定了的联合体工程,总承包管理模式在中标后真正实施时若何继续表达联合体的优势,这是摆在我们面前的课题。二、 联合中易出现的问题1. 联合管理,谁说了都不算联合体工程部的现场最高权力机构往往是工程班子,工程班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成,经常出现两种情况:一是出于所在股东单位利益考虑,不同意其它股东代表提出的议题,往往造成一些有利于工程整体利益的建议或意见无法实施;再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见
3、,也没有得到直接的赞同意见,往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽,效率降低。2. 组织机构、人员定位不明确因为联合体工程组建前期,对于工程的组织机构及人员定位没有确定,造成工程在组建后,工程部的组织机构和人员不断变化和补充,相关岗位和待遇很难平衡,使得工程有时会出现多头领导,政令不一,或出现管理真空地带、责权不清的现象,严重影响了员工的工作情绪和效率。3. 管理体系不完善工程各部门的岗位职责及局部工作流程的制定原则没有事先确定,容易造成联合体成员派到工程部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进展工作,并且在实施过程中为了维护各自公司的利益,意见很难到达统一,不仅造成工作效率的降低,而且有重复或遗漏的地方;同时,由于工程部的管理大纲很难确定,造成工程部的管理无据可依,谁说的有道理就以谁的为准,把大量的时间消耗到讨论中,造成决策的随意性和盲目性;4. 内部沟通机制不健全、工程操作缺乏透明度工程部人员来自不同的股东单位,彼此不熟悉,互相之间没有信任度,害怕说错话、表错态,而沟通较少,同时,工程往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制,工作中暴露的问题没有得到及时的反响,问题
4、产生的原因和处理结果也没有及时通报,往往大事化小,小事化了,奖惩制度实行难度较大。5. 总体目标分解不彻底、缺乏方案性工程实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实的不够彻底,这一点一直是施工企业的弱项,总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包,而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。6. 缺乏有效的创新、鼓励机制联合体工程一般劳资体系独立,工资的标准制定比较高,相关真正意义上的奖金比例很低,因此不仅成本没有得到降低,而且无法到达应有的鼓励效果。同时,工程部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和鼓励制度如员工的考核、员工的职业规划、若何调发开工的主动性、创造性和信心、自身价值等,因此无法激发工程员工的工作主动性和工作积极性。7. 考核制度不健全工程上不可能各项工作都能进展量化的考核,这就需要建设一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反响渠道。对于考评不合格或者群众反响有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换,现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言,相关领导不清楚情况或者怕得罪
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