浅论联合体项目总承包管理模式

.wd.浅谈联合体工程总承包管理模式我们一直羡慕一些国外著名的建筑承包商，在剧烈竞争的同时经常可以合作共同承接一个工程，根据事先协商好的各自需负责岗位派驻管理人员，组成一个有效的管理团队，最终分得共同努力所取得的经济利益。在国内，强强联合、战略联盟、合作伙伴等等的这类名词经常出现在各种媒体以及领导们宣贯的战略规划中，而且确实也有成功的范例，但更多的结果是这种强强联手、优势互补的美好愿景都在各自企业的利益算盘的拨打中渐渐淡化消失了。到底是因为什么也许会说我们的建筑市场竞争环境不标准、我们的管理和技术人员职业化程度还不够等等种种原因。这种分析不无道理，但问题是我们怎样才能做的更好我们可以试着从一个中建联合体工程的参与者的讲述中，发现联合体总承包工程中存在的问题，同时也作为一个旁观者来客观的思考。一、为什么要联合随着国内建筑市场的开展，建筑施工单位之间的竞争日趋剧烈，为了提高竞争力、提高管理水平、降低成本、防止恶性竞争、实现强强结合，一种新的工程承包模式联合体工程部慢慢随着一些超大型重点工程的中标和实施而呈现在人们眼前。联合体工程，顾名思义就是由两家以上的工程施工管理企业共同参与工程的投标、实施管理、竣工结算等的工程。从上海环球大厦、央视新台址等工程的中标，我们可以充分体会出中建总公司牵头将旗下优势企业联合在一起进展投标所带来的经营成果。中建所辖各个企业都有自身的优势才可以在剧烈的市场竞争中存活，但当他们各自面对一个体量超大、技术复杂、管理头绪混乱的工程时往往会发现自身的优势无法弥补所欠缺的方面，与其它竞争者无法拉开距离。但当我们把有优秀总承包管理理念的中建国际、有丰富技术经历积淀的中建一局、有超强钢构造施工设计能力的中建三局等单位结合在一起时，人力调配、方案编制、社会资源等各方面互补后表达出的全方位优势是国内任何一个竞争者都无法撼动的。  从投标时就决定了的联合体工程，总承包管理模式在中标后真正实施时若何继续表达联合体的优势，这是摆在我们面前的课题。二、 联合中易出现的问题1.  联合管理，谁说了都不算联合体工程部的现场最高权力机构往往是工程班子，工程班子都是由联合体各个股东单位派驻的代表组成，经常出现两种情况：一是出于所在股东单位利益考虑，不同意其它股东代表提出的议题，往往造成一些有利于工程整体利益的建议或意见无法实施；再有一种情况是一家股东代表提出建议后没有遭到反对意见，也没有得到直接的赞同意见，往往造成一些好的问题解决方案在漫长的传阅审批中优势殆尽，效率降低。2.   组织机构、人员定位不明确因为联合体工程组建前期，对于工程的组织机构及人员定位没有确定，造成工程在组建后，工程部的组织机构和人员不断变化和补充，相关岗位和待遇很难平衡，使得工程有时会出现多头领导，政令不一，或出现管理真空地带、责权不清的现象，严重影响了员工的工作情绪和效率。3.   管理体系不完善工程各部门的岗位职责及局部工作流程的制定原则没有事先确定，容易造成联合体成员派到工程部的人员还是按照各自原公司制定的职责和流程来进展工作，并且在实施过程中为了维护各自公司的利益，意见很难到达统一，不仅造成工作效率的降低，而且有重复或遗漏的地方；同时，由于工程部的管理大纲很难确定，造成工程部的管理无据可依，谁说的有道理就以谁的为准，把大量的时间消耗到讨论中，造成决策的随意性和盲目性；  4. 内部沟通机制不健全、工程操作缺乏透明度工程部人员来自不同的股东单位，彼此不熟悉，互相之间没有信任度，害怕说错话、表错态，而沟通较少，同时，工程往往也缺乏有效的纵向和横向沟通机制，工作中暴露的问题没有得到及时的反响，问题产生的原因和处理结果也没有及时通报，往往大事化小，小事化了，奖惩制度实行难度较大。5.  总体目标分解不彻底、缺乏方案性工程实现总体工期、质量、安全及经营收益等目标所必须的分解工作往往得不到落实或者落实的不够彻底，这一点一直是施工企业的弱项，总承包企业往往是用关键点的里程碑时间来压分包，而具体的资源配备是否合理、相关工序变化会产生何种影响、投入的成本是否增大等等并没有仔细测算和认真把关。6.  缺乏有效的创新、鼓励机制联合体工程一般劳资体系独立，工资的标准制定比较高，相关真正意义上的奖金比例很低，因此不仅成本没有得到降低，而且无法到达应有的鼓励效果。同时，工程部没有制定出明确的对于创新和创效的考核和鼓励制度如员工的考核、员工的职业规划、若何调发开工的主动性、创造性和信心、自身价值等，因此无法激发工程员工的工作主动性和工作积极性。7.  考核制度不健全工程上不可能各项工作都能进展量化的考核，这就需要建设一个全方位的纵、横向考核机制以及相关的考核结果反响渠道。对于考评不合格或者群众反响有问题的岗位责任人要坚决予以撤销或更换，现在的情况往往是基层员工有意见但敢怒不敢言，相关领导不清楚情况或者怕得罪其它股东单位而漠然视之。8.  缺乏集魄力、远见、知识、管理头脑于一身的工程和部门第一责任人作为一个优秀的工程部门经理，尤其是在联合体的工程，应该是一个能集魄力、远见、知识、管理头脑等于一身的充满人格特性的人。作为各项工作的第一责任人更应该是一个既坚持原则又能够听取各方意见的人。来到联合体工程担任一定职务的人员，之前都是来自各家股东单位的各级管理者，都有自身谙熟的经历，潜意识里面都认为自己的管理方法正确，往往很容易的看出其它人所犯的错误或缺点，但看不到别人优秀的一面和有效的方法，一个豁达的胸怀和清晰的头脑是必须的，但是我们缺乏这样的管理者。  出现问题在所难免，我们应该直面它，去解决它，只有这样我们自身才能进步，企业才能开展。三、联合是个系统工程  一筹建阶段的筹划联合实施工程是一个系统性工程，真正要到达联合的效果，实现优势互补、 1+1>2的目标，需要从工程筹建阶段就开场筹划，总结几个联合工程的经历教训，我们认为联合体各方在工程实施开场之前，应首先明确如下事项：  1. 签署联合体协议：联合体成员在工程筹建阶段应就联合工程出资比例、牵头方、联合体成员各方需承担的责任和义务、联合体各方派驻工程代表等签署协议。2. 确定联合体管理小组成员及各成员的内局部工：在组建工程前，应先按照双方所签署的联合体协议中的要求，组建联合体管理小组，确定小组成员，明确各成员的分工，代联合体成员单位行使管理权和决策权。3.  确定工程责任体制，明确工程人员组织机构：在组建工程部时，应明确工程的责任体系，确定工程责任人，制定合理高效的组织机构以及组织监管制度，以到达责权利统一的目的。4.  制定工程整体目标：在开场组建工程班子前需先制定工程成本目标、收益目标、质量目标、工期目标等。通过对中标价的分析，确定物资采购成本、分包成本、管理费成本；通过确定的成本目标制定工程的收益目标；通过对合同的分析及对业主的承诺制定工程的质量目标、工期目标。5.  确定联合体的管理流程，统一标准：由于联合体各成员的管理制度、管理流程不尽一样，为防止在工程实施阶段中有多个管理及多种流程，因此应在工程筹建阶段就将管理制度、管理流程制定下来，同时，为防止工程部在执行的过程中产生不一致，应制定统一的标准。6.  编制工程管理大纲：联合体工程管理是应由联合体成员共同管理，同时为了防止多头领导、政令不一的现象，应由联合体共同确定牵头人，共同任命工程的第一责任人，并明确授权范围，制定工程的管理大纲。工程的管理大纲可以是联合体为工程管理制定的一个原则及标准，如确定联签制、责任制、各部门职责、各部门工作范围以及工程、各部门的工作流程。7. 制定工程的考核目标及标准：在工程筹建阶段，联合体成员应共同协商制定考核目标和考核的方法，做到奖惩有据可依，赏罚清楚，也作为工程部内部的考核原则，尤其要做到横向和纵向全方位考核。  8. 确定工程主要管理人员并签署责任书： 在工程管理中“人的因素极为重要，因为工程中所有活动均是由人来完成的。工程管理人员的素质、专业技能、综合管理水平及能力等，对于工程的成败起着至关重要的作用。其中工程第一责任人以及各部门第一责任人更为重要，他们不仅要有全面的工程管理知识、良好的工作业绩，还要有良好的管理技能、良好的个人能力以及优秀的人格。确定好工程主要管理人员的候选名单后，应由联合体管理小组成员共同考核确定。确定后的人员即可与其签署目标责任书，将目标分解下去。9. 确定合理的薪酬体系和后勤保障措施：解决来自各个单位员工的不同困难，消除后顾之忧，能全身心的投入到工作中。  二实施阶段的管理当工程进入到实施阶段，对于实施阶段的管理，联合工程部应特别注重并落实如下重要事项：  1. 方案管理：现在很多新型的施工企业越来越重视方案管理在工程实施中的重要性，但有些老的建筑企业，往往习惯于依靠主观的经历，而无视方案管理。当这两种观念截然不同的企业组成联合体的时候，往往工程实施就会出现方向性的不同，就看哪种力量占强势。但无论若何，从现代工程管理的角度出发，我们还是要强调方案管理的重要性，工程方案是工程实施的关键和根基，对于工程成败起到至关重要的作用，它可以指导工程实施、进展工程控制、成本控制、鼓励工程团队。因此，联合体工程实施中，无论在转变某一方观念上有多困难，都应该特别坚持和强调工程的方案管理。2.  目标的分解管理：联合体工程的实施应该以实现工程的预期目标为依据，应防止目标不一的现象。联合体制定工程目标后，工程部经过分解落实到具体的实施人员，并应该将工程目标通报给所有工程人员。3.  组织管理： 工程角色和职责在联合体工程管理中必须事先明确，否则容易造成同一项工作没人负责，责任互相推诿，导致最终影响工程目标的实现。为了使每项工作能够顺利进展，就必须将每项工作分配到具体的个人或部门，明确不同的个人或部门在这项工作中的职责，而且每项工作只能有唯一的负责人或部门。同时由于角色和职责可能随时间而变化，在结果中也需要明确这层关系。此外由于在工程工作中的人员来自联合体内部不同的单位，对于人员的需求也可能不是很连续或者不是很平衡，人员配备没有方案或方案不合理就容易造成人力资源的浪费、时间的浪费和成本的提高，因此在工程实施前期应制定详细的、切实可行的人员配备管理方案，做到合理的分配人力资源，节约工程成本，提高工程运行效率。4. 过程控制：合理安排工程的进度，有效使用工程资源，确保工程能够按期完成，并降低工程成本。通过工程管理中的工作分解构造、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列工程管理方法和技术的使用，可以尽早地制定出工程的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是工程中的关键资源和重点资源，从而保证工程的顺利实施，并有效降低工程成本。5. 沟通和协调：一个组织中的良好沟通和协调是保证组织目标顺利实现的重要关键因素。来源于一个企业的、有着共同企业文化背景、共同管理理念和思路的一群人所组合的工程部，尚难做到各部门之间、部门内部人员之间的良好沟通和协调配合，对于来自不同企业、有着不同文化背景的人员所组成的联合体工程部来说，工程实施中的沟通和协调就更加的困难，因此也就显得更加重要。6. 加强联合体工程部成员的团队意识，形成工程凝聚力：任何工程要获得成功就必须有一个团结的、协调一致的工程团队。联合体工程因成员来自不同的单位，很难形成工程凝聚力，因此作为联合体的管理者，应该自上而下地强化职员“忘记我来自哪里，记住我现在的职责，要让工程全体人员清晰地意识到“我们现在是一个团队，有着同一个目标，有着共同的使命，只有大家同舟共济，才能实现工程目标，也才能同时实现个人的价值。7. 绩效考核与鼓励机制的公开公正：联合体工程实施中，由于管理者的习惯性、潜意识的“厚此薄彼，在绩效考核和鼓