离职分析的理论和实现(9页)

1、离职分析的理论和实现（下）5.离职和职类，离职和职等职类也称职系，是指根据职责繁简难易、轻重大小以及所需资格条件的不同，但工作 性质充分相似的所有岗位的集合。职类是区别企业中各种岗位的各自不同知识含量的重 要指标。人事行政、财务会计、软件研发和市场销售都是常见的职类。一般而言，人力 市场上对人才的供需状况会落实到具体的职类。比如，上世纪90年代末软件研发人才是人力市场的热点，而目前市场销售类人才是市场的宠儿，等等。人力市场的供需状况决 定于社会整体的宏观经济状况以及走势，如果人力市场对某一职类的需求大于供给，将 提升这一职类的市场平均薪资，反之，则降低这一职类的市场平均薪资。作为雇主的企 业主体来说，其经营状况不可能做到和宏观经济完全一致，但是，作为劳动力的个人而 言，其流动能力却受到了市场供需状况的相当大的影响。因而，对人力市场职类供需的 关注成为人力资源经理考察招募和离职的重要问题。较为一般的做法是，人力资源经理定期（半年或者一年）对比企业中职类平均薪资和 市场上职类的平均薪资，依据人力市场的情况以及企业在同行业中的地位决定年度加薪 的比例和幅度。目前，主要的招聘网站和人力资源管理

2、顾问公司都提供社会平均薪资这 方面的资讯。而企业在同行业中的地位一般决定其员工薪资和社会平均薪资的级差，如 在行业的领导企业中薪资相对高于平均薪资。但是，与之伴随的另外问题是：招聘网站 和人力资源管理顾问公司提供的这方面资讯受到其调查样本的限制，不可能完全准确； 而企业对自身在同行业中的地位评估也存在主观性。对职类进行离职分析可以补充这方 面的不足。从另一个方面来说，一个企业针对不同的职类往往有些相对区别的员工政策（不限于薪 资政策），如不同的员工生涯发展政策、不同的激励制度政策等。这些制度合适和有效 与否直接决定该职类员工的整体生产率和稳定性。而短期内对生产率的评估，尤其是对 间接人员生产率的评估难以进行，通过对职类离职率分析员工稳定性，也可以间接得到 员工生产率的结论。职类的离职分析考查企业中不同职类一定期间（一般大于季）内的离职比例，并与企18%业设定的期望离职率和人才储备计划作比较。下图表显示的是某个企业上半年度部分职 类离职率的示意图。在企业中市场销售和软件研发类员工的离职率是比较高的，但二者 也显示出不同的信息。该企业对软件研发人员的期望离职率（反映企业在这个职类淘汰 率等

3、信息）与实际离职率基本相似，证明对这部分人员的管理是行之有效的，离职率也 是在企业预期和控制范围内的；但市场销售人员的离职率却是远远高于企业的预期离职 率，因而，对这部分员工的管理政策需要重新检讨和改善。而对于生产管理和客户服务 两部分离职率较低的人员，其认识方式则恰恰相反。对客户服务类员工来说，员工离职 率未达到企业期望的水平，一般说明企业对这类员工的竞争淘汰机制未能有效的建立起 来，或者中低层管理人员对这部分员工的评价有着特殊的考虑，等等。图丸：职类和离职率在企业中，通常还会把员工根据技能知识多寡、职责难易轻重、以及专业熟练度等分 为不同的等级。在许多企业中，还在职等下面进一步再分成更细的职级。职等与职类有 区别也有很多相似之处。职类是根据岗位的职业别不同进行纵向划分，而职等是根据员 工的工作能力不同进行横向划分；但两种划分方式在管理上都是为了达到区别管理的目 的。企业把员工分为不同的层级，针对较高的层级采取较为优厚的关怀措施，常见的有 如，较多的带薪假期，较高的底薪（或基本薪资），较多的员工培训预算，等等。一般 而言，企业中管理知识和技术经验主要掌握在职等序列中处于较高位置的员工

4、手中，对 这部分员工实施有效的留才计划是企业保持稳定的基础，也是企业长期发展的前提。而 且，企业中高职等的员工也积累了更多的培训成本。因而，针对职等的管理目标是采用 级差式的薪资福利和员工发展等待遇确保高职等的人员稳定，具体划分的标准只能根据 企业分等的依据和执行方式确定。月粉取等别离职率职等离职率12鳳3比4实48.4%513.6%618鬻图七！职等和离职率上面图表是对一个企业上半年度职等别离职率的示意图表。其离职率有效的控制在低 层，即4到6等左右，是一种良性的管理状况。该企业对高职等员工采取了定向关怀政 策，定期对这些员工进行访谈，了解他们的具体要求并针对性采取一些服务和管理措施； 而对于低职等的员工，通常采用宏观政策控制，利用员工代表访谈会等形式建立企业和 员工之间的互动关系，引导员工舆论。这种管理方式也是企业中常见的形式。职等别的 离职率分析的作用是给企业中的高层管理者一个预警的功能，当发现企业中高层的离职 率有上升趋势时，及时去检讨和校正具体的管理中的不足之处。6.离职和年资，离职和年龄结构年资也称为工龄，是指员工在企业中工作时数的长度。随着中国人力市场的完善，人 才的流动

5、更加频繁，企业中员工的更新也随着加快。在一些传统行业的国有企业，企业 中的员工平均年资能够达到 10到15年，但是，对许多人才流动率高的新兴企业中，员 工平均年资只有2到3年。何种年资结构对企业发展有利永远没有一个明确的答案，不 同的企业根据企业性质和发展阶段对年资结构有着不同的要求。一般而言，企业中年资较长的员工对所在企业的企业文化、管理风格以及企业使命具 有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，他们是构成企业稳定的中坚力量， 也是企业精神延续的主要力量；但是，年资较长的员工对企业中的各种规则和做法相对 习以为常，不容易引入新的观念和方法，如果一个企业中年资较长的员工占绝对主体， 会使这个企业的文化趋于保守而少于开创。年资较短的员工一般来源于两个方面：一方 面是企业从毕业生中新招募的员工，另一方面是从其他企业中跳槽而来的员工。来源毕 业生的员工观念新颖、创造力强、勇于突破、饱富热情，以及易于接收新事物，他们存 在可以为企业增添活力和新观念，他们的培训成本主要落于社会化方面，如基础工作技 能训练、团队合作训练、工作规范养成等。而从其他企业跳槽而来的员工的社会化步骤 已经完成，其工

6、作技能业已训练完毕，他们在其他企业中接收了不同的企业文化，具有 一些对业务处理不同于目前企业的看法，他们可以直接上岗接受任务，也可以给企业带 来一些新的想法，增加企业的多元化。就企业人力成本而言，员工的生产率不会随着年 资的增长一直上升，而会在一定水平达到稳定，或者在一定年资以后随着创造力的降低 而生产率下降，但是，企业对员工薪资福利一般会随着员工的年资增长不断提高；而年 资较短员工的薪资福利一般处于比较低的水平。保持一定年资结构也与企业生产率和人 工成本的管理相关。对企业管理和发展而言，需要在企业文化延续和增加企业活力找到平衡，即保证企业 员工的平均年资和年资结构符合企业需要。就企业宏观面上的管理而言，通过管理方式 控制员工的入口和出口。入口管理主要是把调整年资结构和人力招募的计划相结合，进 行积极的招募工作。而出口管理中积极手段的利用相对会很有限，如通过员工访谈等方 式调查员工满意度，通过绩效管理方式调整员工淘汰率等方式只能控制整体离职水平， 无法对员工的年资结构构成直接的影响，对员工年资结构的管理需要定期客观的信息来 回馈企业年资结构发展的方向，对企业年资的离职分析就成为一个很重

7、要的参考指标。就离职分析具体考查的对象来说，一般会对几种对象单列进行年资的分析，如实习生、试用期员工、试用期满不足一年员工、处于企业预期年资的员工等。实习生是国内教育 制度特有的一种制度，毕业生在未具有正式的就业资格之前和企业建立一种实习的关系。 企业一般把实习生列入招募考查的对象，如果实习期间表现无重大问题，企业在招募员 工时优先考虑。由于企业对实习生会付出一定的教育培训成本，而企业和实习生的劳动 关系还未正式确定，实习生完全可以在实习结束选择新的工作，因而对实习生离职的考 查也反映出企业选择实习生有效性，以及在当年毕业生人力市场上企业员工政策和招募 政策对毕业生的吸引能力，进而企业在制定招募政策时参考。试用期是国内对劳动合同 建立初期对雇员和雇主双方的一种双向保护制度。在试用期内，雇员和雇主可以通过在 工作中的具体接触进一步了解对方，如果雇员发现雇主的工作条件和自己预期不符或者 与劳动合同承诺不符，可以单方面通知后直接解除劳动合同，而雇主方面也可以通过实 际的工作去衡量新雇员是否能够完成工作任务，如果的确无法完成，雇主也可以通知员 工后解除劳动合同。因而，在试用期内，劳动合同处于一

8、种不稳定状态之中，试用期间 的离职率可以间接判断企业新人安置计划有效与否，其员工政策在当前人力市场是否有 竞争力，以及企业招募工作的有效程度，等等。试用期满但是工作未满一年的员工也有 着相当特殊性，试用期完成意味着企业和员工的双向考查结束，企业和员工建立起有效 的劳动合同，但在工作最初一年，新进员工仍然处于与企业各种管理制度和习惯，以及 和相关同事磨合的过程中，这个阶段新进员工对工作处在逐渐担当的过程中。如果员工在这个阶段离职，往往与员工无法实际担当工作，或无法最终适应企业的管理制度习惯 有关。企业预期年资员工是企业认可的中坚力量，也是企业期望保有的员工，他们离职 主要原因有几种：企业对年资较长员工（往往富有经验）缺乏有效的薪资福利政策，企 业缺乏员工长期职业生涯规划，等。这部分人员的离职率提高需要企业对相应政策进行 检讨。一6月份年资别證載率年僵离职率实习生25%试州期12%试用期满未满一年13%1-3年8%3-5年2.0%.予年上1.图丿匕 离职率和年遜举例来说，上图是一个企业离职率的示意图，其预期员工平均年资是5年。可以发现,其对预期平均年资左右的人员的控制比较有效，基本在5%以

9、下，而对于实习生、试用期员工和试用期满但未满一年员工的离职率偏高。类似的离职分布考虑的相关情况有几个： 招募质量和效率太低、新入职员工培养和安置机制不健全造成新人不满、内部淘汰倾向 于新入职员工、企业内部年资长的员工处在特权地位、以及企业向老龄化发展。就具体 情况而言，可能需要细致的调查和分析，但是，其不正常的分布应该使管理者有所警觉， 比如，对五年以上人员的极低淘汰率是否正常。企业的年龄结构往往作为企业年资结构的补充或者相互参照来说明问题。年轻员工一 般相对年长员工具有更多的创新和开拓能力，流动率也较高；年老员工一般具有更多经 验，会考虑更多生活上面问题，流动率较低。为了保证企业始终具有年轻和活力，在人 力资源管理者在宏观上也应对此有所把握。当企业低年龄员工离职率提高时，要反思相 关政策是否有效，以及亡羊补牢式的加大招募力度；当企业中坚年龄员工离职有所提高， 需要着重考察不同职等、年资人员各种待遇政策级差是否足够；另外，当企业中高龄员 工离职率始终保持极低水平，也要反思企业管理制度是否压抑了年轻员工的积极性或者 年轻员工缺乏发展空间，等等。就企业大致情况来说，都是年轻人组成容易浮躁，都是 年长者组成容易失去进取，有效的人员结构是在年龄结构找到平衡点，这也是离职率管 理这方面的目标。7. 离职与部门尽管企业宏观面上的员工政策最终决定一个企业中长期的离职率水平，但是，就短期 而言，谁也不会否定员工直线主管不适当的管理方式是员工离职重要原因。就员工而言， 低于市场水平或个人期望值的薪资福利待遇会造成员工心理的落差，但一般不会直接引 发离职行为；相反，对工作环境的不满意却会直接影响员工情绪，影响员工对企业以及 在企业中的发展的信心，进而造成离职行为发生。这里所指的工作环境主要是员工每天 所面对的工作氛围和管理风格，即微观上的工作环境。微观上的工作环境受到直线主管行为方式的直接影响。如，部门内部模糊而不完善的 交流机制，使员工不知道自己需要完成什

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