经销商现金流淤滞原因及对策

1、经销商现金流淤滞原因及对策许多经销商生意越做越大，资金却越来越紧，真正在手上的现金流非常少，周转困难，许多经销商总感觉 钱不够用”。资金周转率低，现金流入量少，这是企业经营中危险的信号之一。 经销商大都面临这 样的问题，是什么原因导致这样的现象？有什么方法可以解决这个问 题呢？首先，我们来分析有一下现象产生的原因。笔者以为，出现这样的现象，从大的环境来看，主要有两方面的 原因。从企业自身的情况来看，主要是没能很好的认清大环境，认清 企业实际情况，从而给企业找到在大环境下的适合自己实际情况的定 位。社会大环境主要包括以下两个方面一、零售商对经销商资金的占用随着新的零售业态的发展，尤其是连锁零售企业的迅速崛起， 在 商品流通环节占据主要地位，这些终端零售企业具有了越来越大的话 语权，牢牢控制着供应商。外资的家乐福，沃尔玛等国际零售巨头在 中国的门店逐步增加，各地本土的零售巨头也忙着跑马圈地， 如上海 的农工商，联华，武汉的中商集团，中北集团等，甚至一些二线城市， 也都存在当地数一数二的连锁商业企业，这些零售企业都在迅速扩 张，扩张的资金哪里来？很大程度上是占用供应商的资金。零售商占用资金的

2、方式一般包括：帐期时间较长（家乐福一般的 牌子都是六十天，甚至九十天），新店开业的赞助费，新店开业正常 结帐期推后，新店的进场费用，新店的铺底货物（沃尔玛的首单全免 费）等等。零售商新店不停的开，你想跟着做生意，就要不停的支持”，你不支持还有大把供应商等着 支持”呢？于是为了市场份额，就 要不停的 支持”零售商。有的零售企业完全是强制要求，只要跟我做 生意，我的新店开业你就要支持。这些 支持”说到底就是给费用，压 货款，现金都流到了零售商手里。零售商门店越多，经销商的资金占压就越来越大，如今正是零售 企业大扩张时期，供应商的资金就被零售企业毫不客气的占用了， 经 销商的现金流入越来越少。另一方由于各地的零售网点增加，单店销售业绩越来越差，资金 回报率也越来越低，资金占用了不少，利润却是微薄的，难怪有人说 如今是 钱赚钱”的时代，没有较强的资金实力很难做好生意。尤其是 传统的商业。二、厂家对经销商资金的抢占常常听经销商说： 前些年只要开个门面，就有厂家把货物免费 给你卖，销后付款，既不用占用资金，利润还高如今，商业信用的缺失，使得各企业不再轻易赊销，哪怕是行业内的小企业，一般都 是要求现

3、款现货，宁可让利也不赊销，经销商必须付现金才能进货。一些知名大企业，虽然提供信用额度，但是一般都有远大于市 场实际消化能力的进货任务，而且对资金的要求非常严格，信用期到 必须回款，不管库存是否消化。款付了，大量的货物还堆在经销商的 仓库里。经销商为了获得返利和支持，每月的进货任务还一定要完成， 就这样库存越来越高，现金越来越少，现金都变成货物了。知名品牌 基本上都是这样，更有些强势品牌不仅不给信用帐期， 还要求每单进 货不低于多少金额。就这样，不同的厂家为了打压竞争对手，想尽办法抢占经销商的 现金和仓库，经销商的现金都变成了仓库里货物。简单来说，经销商一方面要用现金进货，另一方面在销售的过程 中还被终端零售商压榨费用，拖欠货款，尽一切可能占压资金，这样 就造成了经销商现金流入减少的问题。从企业自身实际情况来看，往往存在库存过大，滞销产品积压， 资金回收周期长，甚至坏死帐等问题，其实这些在运做中都是可以逐 步改进的。而忽视现金管理，企业超负荷运做，才是致命的，往往能 陷企业于恶性循环的经营状态中，长期无法摆脱现金短缺的困扰，甚 至毁掉企业。而许多经销商恰恰忽视现金流的分析。一、现金流的重

4、要性经销商一方面面对生产厂家的胡萝卜加大棒”，一方面面对终端 零售企业的 南京条约”，利益的诱惑和风险并存，这样的环境下，经 销商只有清醒面对，企业才能稳健发展，而企业稳健发展，良好的现 金流是必不可少的指标之一，要想保持企业良好的现金流，财务分析 必不可少，只有注重财务分析，科学决策，才是适应环境，改变困境 的有效方法。中国巨人集团当年失败，许多人把他归罪于多元化经营，贪大求 洋，其实其实质就是缺少正确的财务分析和运做。 电脑，生物保健品， 房地产全面发展，巨人大厦从当时预计的十七层涨到七十层， 投资从 两亿增加到十二亿。而当时巨人集团的也就仅有一亿的资产规模， 盲 目的扩张，造成资金短缺，于是便 拆东墙补西墙”，最后是几方面的 生意都无法正常运转。没有进行有效的现金流分析，激进的扩张战略 使资金流断裂，给企业造成致命的打击。笔者当年自己做经销商，经销几个牌子的化妆品，企业在一年多 的时间取得了不错的业绩，因为我们是几个刚刚毕业的学生创业， 引 起当地媒体关注，做了一系列的报道，在社会上也产生了一定的影响， 这样年轻浮躁的心就有些飘飘然了，我们就计划着使企业快速扩张， 做大，做出名气

5、，没考虑到企业自身实力，使仅有限的资金超负荷运 转，结果资金周转速度无法跟上企业扩张速度，就发生了拉缸熄火,的现象。我们上的 清X化妆品世界”这个项目（化妆品零售），当时 只考虑了前期投资预算和投资回报率问题， 没考虑到可能出现的现金 流量问题，开业了生意虽然不错，但是企业需要花钱的地方太多了， 现金流出大于流入，一致于货物无法补充，柜台越来越空，顾客也跟 着减少，白手起家，又无背景的我们没有办法再筹到资金，半年后全 面陷入困境，后续资金跟不上。现金流问题毁了 一个初具规模的企业， 还欠下不少债务。失败后 我深深的认识到：光有市场经营的思路，而缺乏详细的财务分析是不 行的。忽视现金管理，即使是赚钱的项目也有可能无法经营下去。二、分析现金流的工具 一一现金流量表解决经销商现金流问题，通常的想法都是如何和厂家争取更多的 铺底或者帐期，如何搞定终端零售企业，在合作条件上争取到更大的优惠等等。其实，这些都是停留在问题的表面，大势所趋的情况下， 你凭什么能获得零售企业的优惠条件，又凭什么能得到厂家更大的支 持？这些都是很难的。做为经销商，认清企业现状，对企业资源状况认真分析，知道自 己能做什么项

6、目，不能做什么项目，可以做好什么等情况了如指掌， 只有这样完全认清企业实际，科学决策，运做适合企业资金状况的项 目，才不会被拖到现金流入短缺的境地，才不会给企业带来危机。对经销商企业实际情况的分析，其中最重要的是现金流分析，如 果企业资金状况不能支撑项目的运作， 就会陷入现金短缺的困境。实 际情况是经销商一方面盲目扩大经零售网点，占用更多流动资金；另一方面，对现有渠道不断塞进新的品牌和品种，占用了更多流动资金。 资金利润率未能实质性提高，却使流动资金的周转速度减缓，现金流 变慢，。对经销商的商贸企业来说，现金流非常重要，现金流量表是分析 企业现金流量的重要工具。现金流量是某一段时期内企业现金流入和流出的数量。 是企业正 常周转运作和支付的保证。如企业销售商品、提供劳务、出售固定资 产、向银行借款等取得现金，形成企业的现金流入；购买原材料、接受劳务、购建固定资产、对外投资、偿还债务等而支付现金等，形成企业的现金流出。 现金流量信息能够表明企业经营状况是否良好， 资金是否紧缺， 企业偿付能力大小， 从而为企业管理者提供非常有用的信息。现金流量分为三类， 即经营活动产生的现金流量、 投资活动

7、产生的现金流量、筹资活动产生的现金流量。经营活动的范围很广，就工商企业来说， 经营活动主要包括： 销售商品、 提供劳务、 经营性租赁、购买商品、 接受劳务、 广告宣传、 交纳税款等等。 对一般经销商而言，主要是经营活动产生的现金流量。 现金流量净额是分析经营状况好坏的重要指标，现金流量净额=现金流入 现金流出通过现金流量表及相关数据，可以分析企业的一些经营状况（一） 析经营活动现金净流量是否正常。在正常情况下，计算结果如为负数， 表明该企业现金状况有问题， 经营的现金收入不能抵补有关支出。经销商分析该数据可以了解到库存现金状况（二） 分析现金购销比率是否正常。现金购销比率=购买商品（接受劳务）支付的现金/销售商品（出售劳务）收到的现金。如果购销比率不正常，可能有两种情况：购进了呆滞积压商品；经营业务萎缩。 两种情况都会对企业产生不利影响。 经销商发现问题就可以及时采取具体的措施加以改进。（三） 分析营业现金回笼率是否正常。营业现金回笼率=本期销售商品 （出售劳务） 收回的现金 /本期营业收入*100% 。 在通过了 “发出商品分期收款”会计科目核算的经销商企业，此项比率一般应在100%

8、左右，百分比越低，说明资金回笼速度越慢，做为经销商，掌握了这一信息， 就要及时调整，减少资金被下游客户占压数量及占压时间。（四） 分析支付给员工的现金比率是否正常。支付给员工的现金比率 =用于员工的各项现金支出/销售商品 （出售劳务） 收回的现金。这一比率可以与企业过去的情况比较，也可以与同行业的情况比较，如比率过大，可能是人力资源有浪费，劳动效率下降，或者由于分配政策失控，职工收益分配的比例过大；如比率过小，反映职工的收益偏低。（五） 分析企业固定付现费用的支付能力。固定付现费用支付能力比率 = （经营活动现金流入 购买商品接受劳务支付的现金 支付各项税金的现金）/各项固定付现费用。这一比率如小于 1 ， 说明经营资金日益减少，企业将面临生存危机。可能存在的问题是：经营萎缩，收入减少；资产负债率高，利息过大；投资失控，造成固定支出膨胀；企业富余人员过多，有关支出过大。经销商在应用现金流量表的时候，为了更好的发挥实际运用效果，应根据实际需要，结合企业实际情况确定现金流的计算周期，一般建议 30 天，起始日期和实际经营活动相吻合，以准确反映一个阶段内的现金流状况,并以此指导企业调整与上下

9、游合作伙伴的结算时间，有效利用时间差，保证现金高效运用。三、现金流量分析帮助经销商实现良性现金流对于经销商而言，时刻面临市场利益的诱惑，新的厂家，新的项目，新的零售网点开业等等，都对经销商充满诱惑，经销商希望借助经销新产品扩大生意范围， 希望多进新的网点扩大零售终端网络， 但是在目前市场大环境下， 这些生意机会都要投入相当的现金的， 如果不分析自己的现金状况， 不分析现金回收的周期问题， 是很容易使企业陷入现金紧张的境地的， 更严重的甚至出现资金链断裂， 给企业带来致命的打击。通过现金流量分析，就能掌握企业的现金状况，为决策提供依据， 避免盲目扩大生意引起的现金流入减少的问题。 量力而行，这是从根本上解决现金流入减少的最可靠方法。当然， 现金流量表及表中相关数据在企业经营的过程中， 也能明 确的反映企业经营的状况， 帮助企业经营者发现问题所在， 比如通过分析现金购销比率是否正常， 发现商品是否呆滞积压； 经营业务是否萎缩等情况；通过分析营业现金回笼率，来发现企业资金回笼速度是否正常等等，经销商通过这些分析，就能明确问题的关键所在，就可 以有的放矢的解决问题，使思路能加清晰。现金管理的目的就是在保证企业生产经营活动所需现金，同时在保障正常经营活动所必需的库存现金同时， 尽量将闲置的现金用于经 营周转，防止资源浪费，以获取更多的投资收益。换言之，企业应该 在降低风险与增加收益之间如何寻求一个平衡点，以确定最佳现金流 量。这是现金流量管理的意义所在，通过现金流量的管理，既保证目 前生意的正常稳健运营，也为新的生意投资提供参考依据，避免盲目 投资导致的现金流断裂问题。经销商管理好了现金流量问题，就能如约履行对上游生产厂家货 款的支付，逐步建立自己良好的商业信用，有了良好的商业信用，上 游生产厂家才可能给更多的信用额度和更长的信用帐期，这些对经销 商增强竞争力，扩大生意

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