六西格玛流程改进的方法学和管理哲

1、六西格玛流程改进的方法学和管理哲学节选自六西格玛在中国企业的实施一质量与流程能力的双重提升多媒体课程包，讲师胡楠先生管理名言如杲一个领导人要使一个公司九实持久的发 展他必須把咸董提高到一个其有个人特色的水平r 6a让质量更具个性化飽盖尔文6 c流程改进的方法学：DMAIC和DFSS1 . 6 c如何解决管理问题当公司在管理或流程方面遇到问题时，一般会首先分析目前的状态，找到造成问题的根本原因，然后针对原因采取最适合的相应措施来解决问题。但是在6 c中，解决管理或流程问题的方法与普通的方法有所区别。在6 c中，解决问题要经过一系列必要的程序，这些程序包括：弄清谁是客户以及客户的需 求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据分析所得到的原因进行改进；加强 对改进措施的控制，确保改进措施得到执行。正因为这样，6 c才能如此有效地解决流程过程中所岀现的各种问题。案例通用电气公司内部流传着这样一个例子：某部门的一位职员在过道中碰到副总裁，两人开始交谈。副总裁说最近销售订单为什么总上不去，并询问这名员工有什么看法。该员工讲了自己的意见。副总裁就告诉这名员工应该如何做。但这名员工认

2、为，根据实际情况不能按副总裁所说的去做。但由于副总裁级别高，这名员工并不敢顶撞。这时有一个黑带人员站岀来说，用6 c的方法来解决，先弄清原因，再寻找解决问题的措施。这样，畐V总裁认识到自己犯了个错误：遇到问题时，没有弄清楚问题产生的原因就贸然地采取行动，试图通过试验的方法解决问题。这个例子说明了 差别。6 b方法与企业的一般管理方法的根本2.DMAIC流程改进方法学在6 b管理中，通过定义、测量、分析、改善和控制解决问题的方法学，被称为DMAIC。在应用DMAIC的过程中，利用6 b提供的统计工具定义岀最重要的因素，测量现状，分析错误原因，并加以改进和控制。过去，人们解决问题大多是依赖于自身的经验，然而6 b则用科学的方法加以解决。6 b通过数据来揭示流程内部的规律，使之上升到科学的层次。人们知道，实验可以用来揭示物质的内在规律，然后再把规律应用到实践中为人们服务。6 b用科学的分析来极有成效地代替以往常用的个人经验，揭示岀了流程中的关键因素，帮助公司提高流程水平，使流程有突破性的改进。6 b的工具并不都是6 b本身发明的，而是质量大师们多年摸索岀来的成果。6 b将这些工具结合起来,形

3、成了一套全新的系统。在这个系统中，这些工具被按照一定的思路串联起来以帮助企业解决问题,个工具只能帮助解决一方面的问题；一整套的系统工具用来帮助解决企业的整体问题。因此,6 b是一种流程优化的方法学陌。的工具资源:项目任务书A思路圏A平均值和0值测壘A方差分析数字分析改进实验设计3.DFSS流程改进方法学DMAIC主要用在已有的流程改进之中。在已经有流程的情况下，只需应用DMAIC方法定 义、测量现状、分析和改进流程，并加强控制。但是，如果企业目前没有某个流程，或者开展了过去从 未做过的全新业务，需要建立一个新的流程或设计一个新的产品。这时候，DMAIC就不适用了。在没有历史数据的情况下，6 b采用DFSS方法来设计和建立新的流程或产品。应用DFSS方法的五个步骤为：定义、测量、分析、设计和验证。其中，定义是指定义目标；测量是指测量客户的需 求，而不再是测量过去的状态；分析是指分析找岀哪些是关键点；设计是指流程设计的过程；最后通过 验证来检验流程是否确实合理。因此，6 b的两个主要的方法学是DMAIC和DFSS。其中，DMAIC方法学应用于已有的流 程，DFSS方法学则用于建立新的流程。

4、Measure 量Analyze 分折Design设计Verify验证图6-1DFSS应用于新流程的 5个步骤6 (T的管理哲学100强的公司成功地实现了正如全球商业人士都已强烈感受的那样，6 b已经帮助许多名列财富令人咋舌的经济成就。但是6 b究竟是什么神奇的“魔法”呢？实际上，6 b是一种管理的哲学，或更为严格地说，6 b体现了一种管理的哲学1 .追求卓越可能每家公司都会提出类似这样的口号：追求卓越。但是现实中，追求卓越实施起来却很困难。在6b管理哲学中，追求卓越不再是一句空泛的口号，而有实实在在的体现，即：100万次机会中只允许有3 . 4次错误。在6 b的管理哲学中，追求卓越被越来越具体地量化了。如果100万次机会中发生错误的次数超过了3 . 4次，那么就达不到 6 b的标准。既然达不到标准，就要进行改进，这就叫做持续不断地追求卓越。例 如，公司的管理水平可以先从2 b提高到3 b,然后经过4b、5 b,逐步提高到6 b的水准。通过不断给企业和员工设定更高的目标，带动公司的所有成员来实现目标，进而帮助公司来实现公 司的总体目标。因此，在6 b的管理哲学中，很重要的一点就是追求卓

5、越，公司领导层和公司的全体员工都处于不停的努力之中。2以事实为基础的进行科学决策6 b更愿意相信6 b的管理哲学体现了科学决策是以事实为依据的。有别于其它以经验为依据的决策,数据而不是经验。6 b相信：所有的结果都是可以测量、改善，并可以加以有效控制的。所有的输岀都需 要量化，产品要有衡量品质的指标，而服务质量也要按照一定的规则进行量化。在6 b管理中，最强调的是事实。公司的高层领导即使在以往的决策中很有经验，但在6b管理中还应此外，决策过程中很重要一点就是要熟悉竞争对手的情况。必须调查清楚这些事实：竞争对手有多少、竞争对手的情况如何等。杰克韦尔奇也强调以6 b科学决策问题和全面、详细的事实的重要性。以事实为依据进行决策。最能反映事实的是客户的满意度以及详实的数据。作渋一君CEO,为什么有时会误判或看决策 删!错溟，这是因沟有时收集到的是片更的和不完 鹤的信息和事买片酝的和不完整册事实和信息无 法确保做出科学的决策-杰克丰尔奇案例海尔公司的服务质量常常为人所称道。海尔公司的服务常常超过客户对它的期望，因此赢得了客户 的普遍赞誉。海尔公司对服务质量的控制非常严格，为了便于对服务质量进行控

6、制，海尔公司的策略就 是将服务具体化。海尔公司服务人员的教育素质并不是很高，但是却能严格地执行公司的规定。海尔公司规定在服务 过程中，服务人员必须遵守以下规定：按照事先约好的时间，准时达到客户的家中；必须保持客户 家中的洁净程度，服务时自带鞋套和垫单；不允许吃客户家中的食物，甚至连水都不能喝一口；要 做好回访，询问客户对服务是否满意。通过这样的规定，将服务具体地进行量化。海尔公司找到了一系 列有效的方法，根据实际数据做出决策，不断追求卓越。由于海尔公司的服务非常周到，虽然海尔的空 调比其它品牌的要贵一点儿，但是客户还是愿意选择海尔公司的产品和服务。3 强调全员参与6 b的管理哲学强调组织内的全员参与。在过去落后的管理方法下，如果企业打算让所有人都来参与改进质量是不太现实的。质量只是质量部门的事，制造部门、销售部门以及生产部门肯定认为质量改进与自己部门无关。所以必须让企业员工接受6 b的管理哲学，对他们进行流程改进的培训，让他们认识到每个项目跟自己都是有关系的，从而自觉地参与到流程改进中来。所以说，6 b强调组织内的全员参与， 6b为企业找到了一种让大家都参与改进的方法。4.始终以客户为

7、导向几乎所有的商业机构都大肆宣扬他们是以客户为中心的。但是如果没有一个测量客户满意度的度量 单位系统，一家企业怎么可能诚实地说它已把客户放在了最优先的位置呢？如果公司公开表示重视却不 建立评估体系，这样的组织其实对自己真正重视的东西所知甚少。在一般企业的实际运作过程中，要真正做到一直以客户为导向是很不现实的想法，企业很难真正了解客户的需求。显然，制造部门离客户很远，不会考虑以客户为导向，服务人员、财务人员也不会考虑 以客户为导向，销售人员离客户最近，但就连他们也不是客户在企业内部的代表。进行6 b改进的首要问题是要正确定义客户，了解客户的真正需求。6 b管理思想恰恰最强调一切从客户的需求岀发，始终以客户为导向。因此，6 b管理思想体现了一种管理的哲学，而并不是发明了管理的哲学。6 b崇尚追求卓越，强调以事实为依据的科学决策，围绕流程的改进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向， 提高产品和服务的质量。6 b是企业经过十几年的不断探索总结岀来的实现高质量管理理念的方法。6 b让管理从魔术到艺术，最后上升为科学的层次。6 b改变了过去那种以结果为导向的管理方式，并转变为以过程

8、为导向的管理方 式。6 b认为，有好的过程就一定会有好的结果。这一观点在霍尼威尔和通用电气等公司都得到了强有力 的证实。自检某公司的主要业务是销售空调，并提供免费地为顾客上门安装服务。公司虽然在提高服务态度方面 做了很大的努力，对客户点头哈腰，甚至给人点烟。但是令公司领导人员纳闷的是，客户的满意程度仍 然并不是很高。经过多次的实际调查才终于找岀了原因，原来，该公司的服务人员做事常常都实在太 慢，而且穿的工作服也比较脏，在安装时，服务人员对客户的要求都理解不明，把握不准，这样的上门 安装服务又怎能让客户感到满意呢。按照6 b的要求，请你分析该公司的问题究竟出在什么地方？如果是你，你会有什么样的改进措施？ 本讲总结6 b是一种衡量流程改进的方法学。其主要的方法学包括DMAIC和DFSS两种。在6 b中，解决问题要经过五大步骤：弄清谁是客户以及客户的要求，问题到底是什么；衡量目前的状态；分析产生问题的原因；根据 分析所得到的原因进行改进；加强对改进措施的控制，确保改进措施能得到效果令人满意的很好地执行。另外，6 b体现了管理的哲学。6 b不断追求卓越，以事实为依据，科学地作岀决策，重视数据，围绕流程进行改 进，实现全员参与，始终坚持研究客户的需求，以客户为导向，不断地提高产品和服务的质量。课程意义众所周知，质量是企业的生命。但是，很多企业由于找不到有效的质量管理方法而陷入困境。六西格玛(SixSigma )在20世纪90年代中期被通用电气公司成功地从一种质量管理方法演变成为高度有效的企业流程设计、改 造和优化的方法体系，继而成为世界上众多追求管理卓越性的跨国企业最重要的战略举措和管理哲学。学习本课程能帮助企业通过提高质量与流程能力，获得实实在在的巨大收益，值得每位制造型企业领导者和管理人 员学习和借鉴。

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