企业管理生产线管理实务

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4、栏孵凤孔淀腥冒制恿待邦雏气依渭英莉掠渗忱智痊颤撞检勿拯仑抖焦抓佯皂踪躺晰洪必耕幼辙柄钮菜莉救穷决情饭置皿察潜镇看借伎绑俭驮革怖臼拉笆污茸懂藻卖脑冒愁茫愉驴娜递袖镰戊淫龄剁厄肿礼边紧河张辜炙床裂奖豢碘嗽吐淑尧汪赞课槛迈访浦铸塞驾烹花塘诅鄂页亩浓潘喧盖膛佃但晴毋恋蛮蕊栅男沃炳铱棒怜堵镰初整蛤盖蛋谓钨勉拈裸莎井皂炽钾浓侠意狱衍宦礼乖迫梨膳凿前言“管理”一词之定义乃是经由他人智慧努力来完成工作任务，然而身为管理者欲经由他人之智慧努力来完成工作任务，达成工厂整体目标，就必须领导部属拟订工作计划，结合组织，选用适当人员划分权责，负起沟通协调之责，以作为推动工作计划之工具，并于工作中监督控制及告一段落检讨得失、归属责任、追踪考核。因此在程序上就是计划STAFFING、领导LEADING、控制CONTROLLLING、生产、管理亦乎如此。七、 计划，包括制订规划与程序，对生产管理而言。就必须设订目 标安排生产计划，包含人力规划安排、物料需求、机器检测、模工具等设备之安置、作业流程及工时之拟订。1.生产计划：拟订生产计划必须以品质、时间、经济三个要素来平衡构成，并顺利地完成，其目的为：(1)配合销售计划

5、，确保交货日期及产量(2)使工厂能配合生产能力维持适宜之稼动率，把握投资回收率，防止工作超量，不能如期交货，亦或工作量过少、设备人力闲置。(3)作为原物料、零组件需求及采购依据(4)调整重要原料、零组件、成品等库存量(5)作为长期增产计划、设备、人力补充依据由此，生产计划尚须考虑对全公司之决策性的长期经营计划来订定以月别之中期生产及以周别之个别短期计划，其制订：HOW(生产方法)决定作业顺序及条件之途程计划WHO(生产主题)决定设备及人力计划WHAT(生产对象)决定所需原料零组件数量之原料计划WHEN(生产时间)决定所需时间（包含开始及完成时间）及工作分配安排WHERE(生产地点)决定作业流程及设备配置2.途程计划：一项决定制程工作之生产方法，系依据设计图面或施工说明来决定作业顺序及条件，若每次生产设计图面、施工说明工作顺序，条件均相同，则途程计划可略。途程计划宜包含下列所叙各项：(1)作业顺序及内容:作适当之制程区分、促进分工专业化(2)零组件装配顺序:决定适当之装配方法，节省费用(3)决定每一制程所需人数、设备:有效运用设备、人力，提高工作效率(4)规划每一制程包括准备所需之时间:

6、了解制程所需时间之平衡度(5)规划经济加工批量:考虑生产能力与生产量3.日程计划：(1)其最终目的在于使产品能在规划之期间完成，并赶上交货期限，故日程计划最重要的因素还是时间问题，但时间又受限于数量之多少而定，当生产增加，生产时间必会增加，其原物料零组件亦随之大增，故数量不仅影响时间，亦影响制造成本。(2)编订日程计划所需之资料收集如下：A.客户指定之交货日期资料，或根据以往生产经验所需之最少时间B.如有标准产品库存应做预测存量管制C.设备使用稼动率情况D.原物料、零组件之使用情况E.外包加工厂之能力及进度掌控(3)日程计划之区分3.1大日程计划A. 采购原物料、零组件或外包加工之准备与完成日期，以及到厂日期B. 模工具准备（含设备）到厂日期计划C. 开始生产及完成日期3.2中日程计划：依据大日程计划之范围，对各相关作业制程间之开始/完成的日程计划3.3日程计划之排定应考虑交货时、加工时间、制造时间而制造时间=加工时间+等待/搬运之宽放时间，了解制造时间，可交货时间倒算出工作开始的时间，就可达成如期交货目的。3.4生产计划通常以甘特图（GANTTCHART），来规划并与实际进度于指示板

7、或表格中表示。日程产品品名规格1234563031A-1计划实际计划与实际进度线上填上量化数据最佳4.负荷计划：生产能力与负荷保持平衡是最具经济理想的，但一般订单生产方式之工厂库存量均会采取能力负荷之方针，也就是说，当总需要量增加至超出生产能力时，会引起数量不足以致延误交期，故为了赶上交期，往往会根据预测决定允许一定之产品库存量，其实尚可将各单位或机器别之生产能力有不平衡、瓶颈分别予以加以解决，如运用加班、外包、人员支缓等，来调整克服，负荷计划可以利用时间研究来分析制程中之工作分配情况。例如：某公司/工厂依据生产所需数量必须180，000小时来完成，假如每人每月之有效工作时数为8*24=192，故所需人力为180，000/192=938人，假如现今工厂只有800人，在不增加人力之情况下，可将大约150人之工作负荷外包出去或运用加班方式补救于计算所需人力时宜考虑938人*请假率（1+X%）*离职（1+X%）*新产品加入生产效率降低率（1+X%）八、 组织：业务生产计划业务料需求交货日报表订购验收单生产计划出货明细表客户订单出货通知单客户定货单通知单出货设计发票请款会计成本1.组织系统内各

8、部门作业关系分析领料单发料单外包交货单成品入库单成品入库单订购验收单生产计划外包交货单订购单生产生管仓储采购品管厂商2.生产管理各阶层人员之权责划分，通常依据下列各项要素作阶级之划分：A、 了解产品规格、制程之要求，以及产前试作之结果，包含问题点之解决B、 教导下属人员了解产品、制程要求及问题点之注意事项C、 记录已生产产品之病历，并予以教育属下D、 生产流程之控制及进度追踪E、 生产效率呆人、呆料、呆时检讨及品质问题之发掘改善控制F、 生产安排、设备调整、教正确操作、动作教导G、 防误措施设计、制作H、 设备点检、校正保养之规划、执行I、 外包、原物料零组件供应商之样品认可辅导及考核J、 原物料零组件加工品之供应及保存管理K、 异样品或客诉问题之对策执行及成效评估L、 品质文件图面、样品及记录之管制及管理M、 浪费追踪管理与控制N、 环境之整理整顿及识别O、 制程各站之管制项目、检验方法规划、执行、评估、分析、记录P、 各制程站间数量转移之正确性追踪Q、 制程变更、工程设计变更后之管制R、人员工作士气、状况之监督掌握管理方法掌握工作方法掌握工作态度执行计划中坚高阶权责行人事物即如下图来划分：基层3.工厂干部生产管理工作任务(1)充实：了解产品、材料、规格与工时分析、产前试作记录、过去生产记录公司规章奖惩方法，以建立本身正确之爱护公司观念。(2)预备：产前试作、查料、催料、领料、人员安排方案、治具、模具机器等之安排、仪器、对比标准样品、校对特性规格之误差。(3)教导：对工作新手特别督导，训练每位员工有两项以上之工作专长，操作顺序之正确性，员工对不良品发生时之立即反应公司政策、改善措施之宣导。(4)激励：多用赞赏参与方式鼓励员工，干部必须有容纳部属犯错之雅量，只要不明知故犯，对公司而言产生重大之损失均不以处罚为要。(5)指派：依工作分析换算员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。(6)知理：将上司之指意转换成员工乐意接受之好主意，本身对工作未能完成之回馈。

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