案例编写济钢测量设备的六西格玛管理

1、济钢六西格玛测量设备管理项目一、济南钢铁集团（股份）公司的发展简介济南钢铁集团（股份）公司（以下简称：济钢 ）始建于 1958年，现有职工 42032 人，占地面积 21214 亩，各类测量设备 37424 台（套），资产总额 350 亿元，已 形成年产 1000万吨钢的生产能力的特大型钢铁联合企业，规模位居全国 6 位， 销售收入 400多亿， 2005 年获得全国质量大奖，设有专门的组织机构对于公司 内测量设备进行管理， 对于公司一、 二级结算和生产重要质量控制点的测量设备 实行职能、专业化管理，主要生产工艺有焦化、烧结、球团、炼铁、炼钢、轧钢 等。主要产品有中厚板、圆钢、螺纹钢、角钢、槽钢、球墨铸管、化产品等，现 有产品品种 187个，产品规格 3800个。2005 年全公司生产钢 1015万吨、实现 销售收入 360亿元、利税 30 亿元、利润 18亿元。长期以来，特别是改革开放以来，济钢坚持以市场为导向，与时俱进，创新 发展，制定实施了低成本战略、可持续发展战略、精品战略、出口带动战略、人 才战略、 信息化推进战略六大战略， 加强物质文明建设和精神文明建设， 提高核 心竞争力

2、，使济钢走上了一条持续、快速、健康发展的道路。在企业提高管理水 平、确保产品质量、降低能源消耗、做好安全防护和经营管理等工作中，测量设 备发挥了重要作用。二、济钢六西格玛测量设备管理项目的提出1、济钢测量设备管理现状分析济钢现有测量设备五万多台件， 设有计量管理处对全厂的测量设备行使管理 职能，并负责全公司一二级测量设备的管理， 总公司各二级单位由设备管理部门 对所属的三级测量设备进行管理。 在完备的组织体系之下， 建立完善了文件化管 理体系，形成了大量的三级作业文件和作业指导书， 如测量设备点检作业指导书、 测量设备确认作业指导书、 测量设备维修作业指导书等， 明确点检、 抢修和日常 维修的管理流程， 细化了每一项作业内容和标准。 为确保文件的执行， 建立了测 量设备运行考核机制， 对测量设备按照重要程度不同， 规定了具体量化的考核指 标，从设备的配备率、运行完好率、故障率和故障时间等进行多维度监督控制。目前测量设备管理存在的主要问题是，生产规模、物流运输量的大幅增加，造成设备故障率较高，准确性较低；大量校验、测量数据得不到有效运用。尤其 是目前承担进出厂贸易结算和厂内物流计量的大型

3、衡器汽车衡有50多台套，随着总公司生产规模的不断扩大，物流急剧增加，超负荷运转引发故障率升高， 2006年汽车衡故障时间是 2005年的 6.32倍。因此，降低汽车衡的故障率，保证生 产物流的顺畅、提供精准数据已成为测量设备管理工作的重中之重。2、济钢六西格玛测量设备管理项目实施的分析2005 年起，济钢在生产系统导入六西格玛管理。在测量设备的管理中，如 何利用六西格玛进一步提高设备管理水平， 发挥设备最大潜能， 并结合企业自身 特点，将传统的设备管理方法转化为基于事实和数据的管理， 利用相应的统计分 析工具，进行测量、分析、改进，从而提升测量设备的稳定性、准确率，降低故 障率，为企业生产运行、物流运输、贸易结算，提供精准之源就显得十分必要。 尤其是要实现济钢“十一五”规划提出的“精准、高效、和谐”的发展目标，测 量设备作为企业的“眼和手” ，已成为企业核算之魂，解剖管理之刃，直接影响 企业的经济效益和社会形象。为提高设备稳定性和准确性，挖掘设备最大潜能， 实现向管理要效益，必须推行六西格玛管理。济钢积极推行TQM，建立以了以IS09000、14000、18000、10012为标准的

4、四体系管理网络，形成了一系列的程序文件、作业指导书、工作标准、操作标准 的管理体系， 培养了金字塔形的人才梯次结构。 在测量设备管理中形成了较为完 备的设备运行保障体系， 并在运行中形成大量的原始数据积累。 这是公司推行六 西格玛管理的有利条件， 也是实施的有力基础。 通过推行六西格玛管理， 建立以 顾客为关注焦点，基于事实和数据驱动的管理方法。 注重统计方法和工具的运用， 减少凭经验和个人的主观臆断， 实现流程不断改进， 增强有预见的积极管理和工 作中开展无边界合作，从而增强实现公司发展战略的推动力。三、济钢六西格玛测量设备管理项目的实施1、济钢六西格玛项目的组织济钢六西格玛管理项目的组织结构分为三个层次，如图 1 所示图1济钢六西格玛管理项目组织结构2、济钢六西格玛测量设备管理项目的准备与推进济钢成立了以公司副总为组长的推进委员会，部分处室组成的工作组进行了六西格玛理念的导入培训；分三个阶段进行了黑带、绿带课程的培训，这些培训 为六西格玛的实施提供了支撑力也储备了人力资源。培训达到了价值认同，理解企业核心思想，建立起与企业文化一致的行为准则， 学习了工作所必需的基本技 能，构建员工

5、精神归属平台。（1）进一步激发六西格玛的推动力。这种推动力集中体现在：领导承诺， 领导的支持和身体力行是六西格玛成败的关键；财务驱动，财务部门积极参与项 目策划与实施，项目成果必须交由财务部门认定和审核； 顾客参与，项目的选择、 展开、评价，都应围绕顾客、服从顾客、满足顾客。（2）选择六西格玛项目。选取“降低汽车衡故障率”作为六西格玛项目。（3） 继续强化基础要素建立数据采集系统”；二是规范清晰流程”； 三是 确定关键质量特性指标”；四是 熟悉基本工具方法”；五是 深化培训”。（4）有效整合公司的质量管理体系。六西格玛管理和全面质量管理、目标管理、项目管理、营销管理、流程再造、ERP、人力资源管理、IS09000、IS014000 贯标、卓越绩效模式有机结合起来，融为一体，真正成为强大支撑”力量。3、 济钢六西格玛测量设备管理项目的 DMAIC程序济钢六西格玛测量设备管理项目的DMAIC 程序为：定义（define）、测量（measuremen）:、分析（analysis）、改进（improvement）、控制（control）（见表1）。通过DMAIC过程的活动，团队成员发挥最有效的

6、作用，完成项目使命表1济钢六西格玛测量设备管理项目的模式阶 段一、Define定义阶段二、Measure测量阶段三、Analyze分析阶段四、Improve改进阶段五、Control控制阶段步 骤1确定顾客关键要 素2确定项目范围1数据收集管理2测量系统分析3流程稳定性分析4过程能力分析1识别潜在根本 原因2制定验证计划3筛选、验证根本1产生、评估 改进方案 2实施改进 万案1制定和实施 控制计划2项目成果推 广工具/、1VOC/VOB-CTQ2SIPOC3头脑风暴法1IPO分析2因果矩阵3MSA4控制图1树图2数据收集计划3假设检验1力场、定量 评估1控制图2标准化3万错防呆输 出项目授权书优先顺序化的X S录根本原因最优方案控制计划书四、六西格玛DMAIC程序在测量设备一一汽车衡管理中的应用1、定义阶段（D）定义阶段的主要内容（表 2）：确认问题和改进机会描述；确定项目流程 /范围；确认客户关键要求；确定项目目标和相关指标；项目成效；制定项目规划和 日程安排；组建有效的团队；完善项目授权书。汽车衡六西格玛项目授权书的基 本要素和评估标准如表2所示。2、测量阶段（M ）（1）故障原因

7、分析：汽车衡故障按月故障时间与平均故障间隔时间分析。（2）数据收集：完善过程流程图，明确输出、输入变量度量尺度，并确定 数据收集计划、收集数据。（3）过程能力分析：采用2006年6月至2007年3月的数据进行过程能力分析， 汽车衡故障时间和故障间隔的六西格玛水平分别为 2.63和1.27,过程能力指数分 别为0.96和0.39,过程能力偏低。（4）流程价值分析：故障率除受故障时间与平均故障间隔的影响，同时还 受计量流程、点检流程和抢修流程的影响。通过分析得出：数据的存取时间可以 降低，由此寻找到二方面的快赢机会：1）缩短计量数据的存取时间。改善前由于硬件稳定性差，操作系统不稳定，数据存储和获取时间为16秒 /次。改善后效果：存储时间由16秒缩短为10秒,性能提高85%以上2）点检流程分析。通过点检流程进行分析，找到了两个问题，并制定了相应的改善措施，明确了实施时间，共寻找到两个快赢机会（见表3）。通过对抢修流程分析，找出8个问题（见表4），制定相应的改善措施，明确实施责任人和 监督人以和完成日期，系统流程实施效果由原来的 1667分钟减至1169分钟。表2 济钢汽车衡六西格玛项目授权书

8、6 / 12客户关键要求（业）减少计量等待时间，减少计量异议项目目标和相关指标指标名称基线历史最好水平最佳值目标计量单位备注故障率5.2683.4023.4063.398%o基线为：2006年3月一2007年3月的累计平均值；历史最好水平是指10个月中最好的月份的平均值；最佳值是指10个月中连续最好三个月的平均值。表3汽车衡六西格玛管理项目点检流程快赢机会序号流量变量问题和分析改善对策改善前改善后责任单位实施时间1点检EAM工单 点检内容 的滞后， 造成点检 质量下 降。制定点检 作业指导 书，优化点 检内容。原有的EAMC单的点 检内容不适应现有 工艺的变化，造成点 检质量的下降，点检 功效无法充分显现。编制汽车衡点检维护 作业指导书，增加了 网络系统模块，更新了 机械系统和电器仪表 系统点检内容，由原来 的11项增至17项。检修部门2007年7月18日2点检信息汇总 上报程序 繁琐。领导授权 并制定物 流优化程 序。原流程需通过工单 按流程上报和下达， 由于流程较为繁琐， 降低了检修的效率， 延长了故障时间由检修人员直接上报 生产指挥中心和机动 科。上报时间由原来的1.5小时降低为

9、0.3小 时。检修部门2007年7月18日表4汽车衡六西格玛管理项目抢修流程实施分析和对策序号流程变量问题点和原因分析改善对策责任人监督人完成日期1抢修原有的网络系统故障处理流程是检修人员接到 调度指令，部分类别直接到达现场，现在通过远 程判断对故障进行分类采用不同流程。安装远程监控软件姜咏梅戴兴中5.282抢修故障部分原因是应用服务突发性故障，造成应用 服务器中止。安装监控程序崔科戴兴中7.303抢修原有的汽车衡备品备件购置流程是环节多、购置 时间长，发生故障后临时同厂家联系，租赁备件， 约3小时送至现场，增加了故障的处理时间。与厂家签订合作伙 伴协议，要求将厂 家备件放置在我 处，以备应急。刘晓敏彭公华6.284抢修原有的工作流程是由调度人员根据检修人员的 报告，先汇报分管领导，再汇报部门领导，逐一 请示后再告知相关单位，增加了物流拥堵的时 间，延长了故障处理时间。制定物流优化管 理流程作业指导 书。叶辉李芳红7.85抢修原有流程是检修人员接到调度指令，直接到达现 场，现场对故障进行分类，再去取备件，增加了 故障的处理时间。用软件对故障进 行判断，确定是否 携带备件。韩晓莹刘萍5.286抢修原有的备件存放流程是有些备件在机动科仓库， 领取备件和路途时间需花费 40分钟，增加了故障 的处理时间。提前领取备件， 在

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