创建WBS工作分解结构的过程

1、创建WBS工作分解结构的过程创建WBS的过程创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都 必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是： 得到范围说明书(Scope Stat emen t)或工作说明书(S tat ement of Wok，承包子项目时)。召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包 进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。如果有必要，建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。检验WBS的标准检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：每个任务的状态和完成情况是可以量化的。明确定义了每个任务的开始和结束。每个任务都有一个可

2、交付成果。工期易于估算且在可接受期限内。容易估算成本。各项任务是独立的。建立WBS需要考虑的因素(1)确定适当的WBS层次，最低层WBS的元素需对应有形的交付物。对WBS生命周期的考虑，需要考虑在项目不同阶段的活动发展，包括项目管理。(2)(3) 项目计划、绩效报告、整体变更控制、范围管理的需要。(4) 资源计划和风险管理的需要。WBS的使用对WBS需要建立WBS词典(WBS Dictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描述、进度 日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。当WBS与0BS综合使用时，要建立账目编码(Code of Account)。账目编码是用于惟一确定项目工作分解 结构每一个单元的编码系统。成本和资源被分配到这一编码结构中。WBS 的实践经验最多使用20个层次，多于20层是过度的。对于一些较小的项目46 层一般就足够了。WBS 中的支路没有必要全都分解到同一层次，即不必把结构强制做成对称的。在任意支路，当达到一个 层次时，可以作出所要求准确性的估算，就可以停止了。工作分解结构的作用1明确和准

3、确说明项目的范围；2为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；3针对各独立单元，进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；4为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；5将项目工作与项目的财务帐目联系起来；6便于划分和分派责任；7确定工作内容和工作顺序；8估算项目整体和全过程的费用。工作分解结构的优点（一）能够为工作定义提供更有效的控制。一般来说，良好的项目管理具有下列几个原则：1通过设施的结构化分解来进行管理；2关注结果：实现什么，而不是怎样实现；3通过工作分解结构，技术和人员、系统和组织之间可以平衡结果；4在项目涉及的所有部门之间，通过定义角色、责任和工作关系来建立一个契约；5采用一个简明的报告结构。使用工作分解结构可以满足有效项目管理的五个原则中的前三个，而避免了计划的误区即只在一个 详细的层次上定义工作。以一个结构化的方式来定义工作可以保证得到更好的结果。通过可交付成果来进行 工作定义，在项目向前进行时，只有那些对生产设施有必要的工作才做，因此计划也变得更加固定。在环境 不断变化的情况下，项目所需的工作可

4、能发生变化，但不管怎么变化，一定要对最终结果的产生有益。（二）把工作分配到相应的工作包中（相应的授权）。WBS中的工作包是自然的，因为WBS的目的是生产产品，在分配责任的同时也赋予每个产品或服务的单 独的部门。如果工作只是在一个详细的层次上定义，并汇集成工作包，那么这个工作包就不是自然的了，项 目经理只能每天忙于告诉人们一些技术和方法，而不是让他们自己独立去完成工作。三）便于找到控制的最佳层次。我们在较低层次上进行控制可能意味着在控制上所花的时间要比完成工作所需的时间更多，而在较高层 次上进行控制则意味着有些重要情况在我们不经意时会溜走。通过WBS，我们可以找到控制的最佳层次。一 般情况下，控制活动的长短应该与控制会议召开的频度相一致。（四）有助于限定风险。在以上讨论时我们都限定计划和控制的范围都不包含较高的风险。实际上WBS的分解层次不一定是固定 不变的，WBS的最低层次可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是工作 包，而在一个风险较高的项目中，我们可以继续到项目的一个最低层次上。项目经理在规划和控制其工程项目的过程中，工作分解结构是非常有用的工具。编制完

5、整的WBS确定了 工程项目的总目标，并确定了各项单独的工作（部分）与整个项目（整体）的关系。（五）是信息沟通的基础。在现代大型复杂项目中，一般要涉及大量的资源，涉及许多公司、供应商、承包人等等，有时还会有政 府部门的高技术设施或资金投入，因而要求的综合信息和信息沟通的数量往往相当大。这些大项目涉及巨资 并历时若干年，因此项目开始进行时设想的项目环境会随着项目的进展而发生很大的变化，即我们已经多次 提到的项目早期阶段的不确定性ppi。这就要求所有的有关集团要有一个共同的信息基础，一种各有关集 团或用户从项目一开始到最后完成都能用来沟通信息的工具。这些集团包括：业主、供应商、承包人、项目 管理人员、设计人员以及政府有关部门等等。而一个设计恰当的工作分解结构将能够使得这些集团或用户有 一个较精确的信息沟通连接器，成为一种相互交流的共同基础。利用工作分解结构作为基础来编制预算、进 度和描述项目的其它方面，能够使所有的与项目有关的人员或集团都明了为完成项目所需要做的各项工作以 及项目的进展情况等。（六）为系统综合与控制提供了有效手段。典型的项目控制系统包括进度、费用、会计等不同的子系统。这些子系统在某种程度上是相互独立的， 但是各个子系统之间的系统信息转移是不可缺少的，必须将这些子系统很好地综合起来，才能够真正达到项 目管理的目的。而工作分解结构的应用可以提供一个这样的手段。在WBS的应用中，各个子系统都利用它收集数据，这些系统都是在与WBS有直接联系的代码词典和编码 结构的共同基础上来接受信息的。由于WBS代码的应用使所有进入到系统的信息都是通过一个统一的定义方 法作出来的，这样就能确保所有收集到的数据能够与同一基准相比较，并使项目工程师、会计师以及其他项 目管理人员都参照有同样意义的同种信息，这对于项目控制的意义是显而易见的。例如：许多项目中的典型问题之一是会计系统和进度控制系统不是采用完全相同的分类或编码，但是在 一个有组织的共同基础之上对成本和进度作出统一、恰当的解释、分析和预测对于项目的有效管理是非常重 要的。此外，各个子系统之间在WBS基础上的共同联系越多，对项目控制就越有益，因为这样可以减少或消 除分析中的系统差异。

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