中石油资金集中管理

1、精品范文模板 可修改删除撰写人：_日 期：_中石油、中石化、中海油等大型石油企业集团国内外业务的资金用量均十分巨大,科学有效地调配使用资金所产生的效益将十分可观。文章借用大型企业集团所采用的公司资金运作的分析思路,对此进行了研究。为提高财务公司日归集资金的使用效率,设计了静态资金运营规划模型,可用之对日归集资金的调配、使用的效率效果进行预测;为有效进行财务公司资产负债结构调整效率效果预测,以商业银行行为方式模型为基础,对相关参数做出调整,设计了动态资金运营规划模型。该模型通过对财务公司总资产、收益性资产与总资产的比例以及集团成员企业存款与总资产的比例三类变量的选择,达到预期利润最大化的目标。通过对内部资金转移价格的设定,达到优化内部资金预期使用效率的目的,以辅助管理者进行资金决策。（案例共享）中国石油高效集中的资金管理建立收支两条线的管理体系，拓宽资金管理的范围，使资金管理向源头和业务过程延伸。中国石油天然气股份有限公司（简称中国石油）是在中国石油天然气集团公司（简称集团公司）重组改制的基础上，于1999年11月创立的。中国石油逐步建立起一套高效集中的资金管理体系，经过6年多的发展，资

2、金集中管理效果显著。中国石油资金集中管理以集约化管理思想为基础，逐步建立与集团管理体制相适应的收支两条线的管理体系。拓宽资金集中管理的范围，使资金集中管理向源头和业务过程延伸。同时，依托资金管理信息系统，在银行的支持下，通过账户分设、透支支付、网上银行等管理方法的有效运作，实现资金的高度集中管理。体系设计中国石油资金集中管理的设计理念是高度的集约化，充分发挥资金的规模效应，保持企业现金流在严格监控下的均衡有效。其设计原则是，在制度上明确总部与地区公司直接对口管理的垂直、扁平化管理方式，严格划分各级次的职责权限，强调总部资源调配的权威性，采取高度的集中化和完全的收支两条线，实现资金来源、使用、去向的统一筹划、统一配置和统一运作。其体系架构是以信息化平台和风险控制体系为基础，以要素化的资金计划为运行保障，以收支两条线为核心手段，对银行存款、票据、债务进行集中运行和管理，并通过内部货款封闭运行、强化外部货款回收、推行上门收款和银行卡等方式实现资金的快速回笼。分步实施中国石油采取了资金集中分两步走的实施方案。自1999年成立开始，对地区公司先实施了“收支相抵、差额上缴”的差额资金集中管理，即地

3、区公司将实现的利润、折旧、折耗、摊销等上交总部，资本性支出资金、还款资金等由总部统一安排，按预算拨付地区公司，总部每周定时按应收应拨款差额拨付地区公司或从地区公司上收。同时，总部还鼓励地区公司将富余资金存入总部账户，并要求地区公司将各自的银行存款控制在一定限额之内。2000年，总部又通过置换的方式实现了债务集中。自2002年起，中国石油开始启动资金全额集中，即收支两条线。到2004年底，总部实现了境内所有分公司和全资子公司的收支两条线，集中范围还在不断向控股公司和境外分支机构扩大。缩短流程中国石油上市后，实行一级法人、分公司为主的体制，分级授权管理，除大庆油田为全资子公司外（仍按分公司管理），其余地区公司均由原来的企业法人变为非企业法人，为公司实现统一决策，集中管理创造了良好的条件。中国石油在业务管理上实行公司总部、专业公司和地区公司三个层次的管理组织形式，在资金管理上采取了更为扁平化的两层结构，资金管理上跨越专业公司（大事业部）层次，由总部直接管理各地区公司，总部作为资金调配中心和筹融资中心，负责公司整体的资金筹划和运作；地区公司负责日常资金收付业务。管理扁平化改变了财权被多次分割的

4、状况，确保了资金在公司范围内的整体调配。资金管理层次的简化并不影响企业原有的经营管理权责划分，投资决策和组织各地区公司编制预算的权限仍在专业公司；总部根据计划保证各项支付，根据预算实施控制，致力于提高资金运行效率。管理层次的压缩和流程的简化保证了资金集中的效率。以销售企业为例，为适应市场需要，通常按照总部大区公司省公司市公司县公司经营部加油站的管理层级开展日常经营。但在资金划拨过程中，由于将各级账户撤并和集中，收入上划的流程一般是加油站省公司总部，中转缩减，流程简捷，风险降低，效率提高。统一管理中国石油的资金集中管理并不局限于对银行存款的集中，而是通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对企业所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。1.资金集中资金集中管理以收支两条线为具体运行机制，即所有的资金收入全部集中到总部，地区公司所需各种形式的资金支出全部由总部下拨。如图3所示：对于控股子公司，总部在与子公司其他中小股东平等协商的基础上，在获得子公司股东会或董事会授权许可后，参照总部对地区公司管理方式同样对其实行收支两条线。具体运行方式如下：（1）账户分设，实现收支控制和

5、资金集中。首先,要求地区公司收入和支出账户分设，即分别开设收入专用账户和支出专用账户，确保资金流入与流出分开管理。地区公司的收入专用账户唯一上划路径指向总部账户，相当于总部的口袋户，支出专用账户资金来源唯一，仅由总部拨付。其次,总部对地区公司账户进行全面控制。地区公司所有账户的开设、变更、撤销全部由总部管理，未经总部批准，地区公司不得开设账户。其具体做法：一是严格账户的总部审批制度，按照“收支分设、路径唯一”的账户设置模式，规范账户的性质、收支范围及资金划拨路径，做到资金划拨“点对点”；二是利用电子银行及信息化平台，实现了对地区公司账户的有效监控。（2）采取透支支付，实现地区公司支出账户零余额。中国石油通过与银行签订服务协议，银行按公司总部提供的支出限额向地区公司提供透支额度，超过部分不予付款，实现资金“限额控制”；地区公司可以在透支额度内先行对外付款，每日终了由总部将本日地区公司的透支金额补平，即“日间透支、日终清算”；这样使得地区公司账户无资金沉淀，真正实现“零余额管理”。目前，中国石油除油田以外的所有地区公司均已实现支出账户透支支付。（3）应用网上银行，保证资金快速收拨。高度集中

6、的资金管理模式使得地区公司在资金上相对依赖总部，若调度不及时，可能影响企业生产经营和市场应变能力。中国石油积极应用网上银行工具，资金收拨实行电子汇划，网上操作，并与工商银行实现了银企直联，对地区公司的拨款保证在一分钟之内到帐，从根本上解决了资金集中带来的调度问题。目前，对地区公司98%以上的收拨款通过网上银行实现。几年来，应用网上银行未发生一笔收拨款延误和差错。（4）建立激励机制，调动地区公司积极性。地区公司划入总部账户的资金，称为地区公司上存资金。考虑到地区公司利润指标考核的要求，总部对上存资金按一年期定期存款利率上浮10%计息（3%*1.1=3.3%），纳入地区公司年度利润。对于现金流不够充足的地区公司，总部无条件满足其正常生产经营的资金需求，及时补充这些地区公司的现金短缺。这部分资金相当于地区公司向总部的借款，称为短期负息资金，总部按6月期贷款利率下浮10%计息（5.6%*0.9=5.04%），计入地区公司财务费用。2.票据集中中国石油每年收取的银行承兑汇票约3万张，金额在300亿元左右。2004年起，中国石油开始实行票据集中管理，总部通过应用信息化平台，集中票据信息，建立业务申

7、请与批复制度，统一组织运行，地区公司银行承兑汇票的收取、转让、贴现、到期委托收款全过程均在总部的统一管理与严格监控之下。按照收支两条线管理要求，中国石油建立了严格的票据业务审批制度。即地区公司发生银行承兑汇票背书转让、抵押、贴现等业务时，须先向总部提出业务申请，经过严格的审批程序后，方可执行。公司规定，收取的银行承兑汇票，除由支付票据单位全额承担贴现息并经总部审核批准后可贴现外，地区公司未经总部统一安排不得自行组织贴现。根据这一要求，票据贴现由总部根据公司整体资金平衡情况，统一制定方案、统一与银行衔接、统一组织实施，地区公司则依照既定方案具体执行。将票据资金的收支纳入集中管理范畴，有效防止了利用票据“坐支”情况的发生，更为重要的是，票据集中管理的实施，使总部从真正意义上实现了对地区公司全部资金的收支两条线，资金集中所涵盖的范围得以完善。3.债务融资集中重组前中国石油的下属单位都是独立法人，拥有筹融资自主权，这种分散型筹融资管理模式难以保证各地区公司以较低成本筹集资金，又增加企业整体的信用风险。上市以来，中国石油逐步建立起债务融资集中管理的模式，即地区公司不准直接对外借债，由总部统借统还

8、，总部以负息资金的形式保证地区公司的资金需求。（1）对于集中前分散在各地区公司的负债，通过转移和内部置换的方式实现债务集中。中国石油与贷款银行达成协议，将地区公司与银行当地分支机构之间的原债务关系转移为公司总部与银行总部之间的贷款协议，之后由公司总部管理重组后的债务。地区公司原有对银行负债置换为对总部的长期负息资金。各地区公司不再发生直接外部借款，而公司所需新增借款，统一由总部与各大银行协商直接办理。（2）债务集中完成后，公司实行筹融资集中管理，总部统借统还。对于内部的筹融资需求，主要分两个层次：对处于核心层面上的分公司和全资子公司，总部采用负息资金的形式进行管理，总部直接对其借款；并严禁其对外担保。对于非核心层的控股子公司，总部采用财务资助方式进行管理，具体的资助方式包括贷款担保、委托贷款等方式，并利用循环委托贷款保证控股子公司资金使用灵活性，有效降低融资成本；对控股子公司的对外担保也进行严格审查。目前，总部对参控股企业提供的财务资助占到参控股企业全部有息债务的95%以上。（3）公司还利用长期负息资金为地区公司新增项目投入进行资金配置。即依据公司批准的投资计划，按一定的资本、债务配置

9、比例，分别注入资本金和长期负息资金。长期负息资金统一执行人民银行公布的35年期贷款基准利率，利率变动年度内部进行调整。通过统一的资本、债务配置比例，为公司新增项目资本性投资的绩效评价建立了统一标尺，使同一类地区公司新增投资项目在同一起跑线上进行考核。及时回笼收支两条线解决了银行存款的全额集中，对于销售收入由发生、实现到入账，同样需要采取一系列配套措施，最大限度避免诸如货款拖欠、收入现金存送损失等风险的产生，以加速货款回笼，实现资金集中向业务过程的延伸。 1.实现内部货款封闭结算1999年，中国石油依托中油财务公司，着手建立货款封闭结算网络。所谓封闭结算，即内部产品交易全部通过中油财务公司及其分支机构进行结算。各成员企业必须在中油财务公司本部及其附属分支机构开立结算账户，并在结算网络内办理原油、成品油货款的结算。收款方式由原来的银行托收承付改为委托收款方式，中油财务公司核实收款单位各种凭证后，将货款直接从付款单位账户划入收款单位账户。到目前为止，中国石油所有内部交易均已进入货款封闭结算网络，结算主体达到150个，日均结算量达56亿元。2.强化外部货款回收管理中国石油制定一系列相关政策，形成涵盖销售、货款回收责任落实、欠款责任追究以及客户管理的工作体系，不断强化事前、事中、事后管理。一方面，着手建立健全各项制度办法，明确了中国石油应收账款管理的总体目标、相关政策和具体操作办法，搭建了管理体系框架。另一方面，制定欠款问责制度，要求各地区公司明确销售部门的赊销权利与收款责任，坚持谁批准赊销谁负责清收的原则，不能按期收回欠款或违规赊销的，必须按照有关规定追究责任人的责任。3.开展银行上门收款和牡丹中油卡项目从2003年开始，中国石油与工行合作，启动了银行到加油站上门收款的工作。在与工行共同推进的过程中，各级财务人员积极协调，努力化解收款工作中存在的争议，解决收款工作中存在的困难，通

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