企业内部分析方法概述

1、公司内部分析措施大全公司资源竞争价值分析 不同的公司拥有的资源是不同样的，这就会使得不同的公司拥有的资源强势和资源弱势不同。公司之间资源的差别可以较好的解释为什么有的公司可以在竞争中获得更大的利润，获得更大的成功。如果一家公司所拥有的资源不仅充足并且恰到好处，特别是，如果公司所拥有的强势、资产、能力和成就有着产生竞争优势的潜力的话，那么，公司在竞争获得成功的把握性就越大。对于一种具体公司来说，它的资源-不管它是一项特异能力，资产（有形、人力、组织、无形），成就，还是一项竞争能力-如果要成为持久的竞争优势的话，必须通过如下四项竞争价值的测试：1，这项资源与否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。难于复制的资源往往限制竞争，从而使资源所带来的利润具有持久性。资源也许会由于下列某些因素而变得难于复制：资源自身的独特性（不动产的地理位置非常好，受到专利保护），她们的建立需要时日，并且难以加速建立起来（一种品牌名，对技术精湛的掌握）；她们需要大量的建造资金。2，这项资源能否持续多久？一项资源持续的时间很长，它的价值就越大。有些资源不久就会丧失其竞争价值，那是由于技术或

2、行业的环境在迅速的发生变化。3，这项资源能否真正在竞争中有上乘的价值？所有的公司都必须避免盲目地相信她们的核心竞争能力或特异能力会比竞争对手更有力量。4，这项资源与否可以被竞争对手的其她资源/能力所抵消呢，即我司资源的可替代性如何？一般来说，不可替代的资源对顾客来说有更大的价值，因而也就更有竞争的优势。有许多公司并不拥有具有竞争价值的资源，可以顺利通过上述四项测试的具有上乘竞争价值的资源就更少了。绝大多数公司是拥有一种组合的强势/资产/胜任能力/卓越能力-其中一到两种很有价值，有某些比较好，其她的从满意到平庸不等。只有少数公司，一般是行业的领导者或者行业将来的领导者，才拥有很大的竞争价值的上乘资源。比较分析 比较分析是一种有价值的战略分析措施，其目的是为了进一步理解组织战略能力。比较分析有两种不同的比较基本：历史比较和行业比较。通过行业间最佳业务的比较可以进一步理解组织，在分析最佳业务时还会用到价值链理论。一种公司成本效益的高下、满足顾客需求的限度和财务指标的优劣，只能通过与其她公司，特别是重要竞争对手的比较才干拟定。1，历史分析历史分析是将组织的资源状况与此前各年相比，从而找到重大的

3、变化。一般会用到如销售额/资本比率和销售额/雇员比率等财务比率，以及不同活动所需的与资源比例有关的多种重要的变量。这种措施可以揭示出某些不太明显的变化趋势，它促使公司重新评估其重要推动力，并且估计将来应当将公司的重要推动力放在什么地方。此外，公司还可以通过历史分析来考察组织的资源状况，与前几年相比有了哪些重大的变化。历史分析虽然不能直接反映公司的相对资源状和能力，但有益于公司对的结识自身所发生的变化及对将来也许的影响。2，行业比较行业分析是对整个行业经营状况的分析。行业比较会大大地改善历史分析效果，它协助公司展望其资源状况和经营状况。在分析和评估战略能力时，行业分析比较关怀的是公司在整个行业中的相对地位。行业分析中，用于分析几项重要资源的有关使用指标有：存货周转率、原材料产出等。由于行业分析有其局限性之处，例如公司也许会忽视某些事实：例如整个行业的经营很糟，不能与那些资源状况更好的国家进行竞争，或者不能与某些运用其他措施满足顾客需要的其他行业竞争。在这种状况下进行行业比较，就能比较明智地估计：与其他国家或行业的组织相比，自己公司的资源状况如何。但是，为组织建立价值链并且维护特定的价值链

4、是很重要的。例如，直接比较两个竞争公司（即对成本构造进行分析）的资源使用状况时，将人工成本以总成本的比例表达时，就可以发现非常不同的状况。但是，以此得出的结论却取决于当时的环境：如果这些公司大部分以价格为基本竞争领先地位，那么，人工成本的差别很重要；相反，若某公司对职工的额外使用是公司区别于其竞争者的一项特殊服务，此时人工成本的增长就不甚重要。3，最佳业务分析行业分析的局限性使许多组织创立和发展了多种行业内比较的措施。这些措施不去建立“规范”，而是去对最佳业务进行研究，并且建立与最佳业务有关的衡量业务状况的原则。这种措施的某些特殊的例子如下：竞争者概况具体记录并分析竞争者的经营状况。衡量原则所谓衡量原则是指：在执行核心价值活动时建立的、所应满足的核心业绩指标，以便确立巩固的竞争地位。基本预算审查基本预算审查是一种与上述过程相似的过程，这种措施在许多公共事业组织里所使用。重要提出如下4个问题：1）为什么要提供这种服务？2）为什么要用那种特殊措施提供服务？3）在其他地方的最佳业务的例子是什么？4）根据这些比较应当如何重新组织这种服务？此外，在做资源和能力评估时，应当建立一种能度量公司业绩的

5、比较原则，具体可分为如下几种环节：（）明确需要进一步改善的业务活动或职能。（）明确哪家公司在上述业务活动或职能上是世界上领先的公司。（）与上述领先的公司保持接触，通过参观和调查理解它为什么会做得那么好。（）通过学习，重新拟定目的，并重新设计价值活动过程，同步变化人们对每项职能或活动的预期。价值链构造 公司在进行价值链分析之后，应当根据价值链的一般模型构造具有公司自己特色的价值脸，以增强自己的竞争实力。公司在构造价值链时，需要根据运用价值链分析的目的以及自己生产经营活动的经济性，将每一项活动进一步分解。分解后的每一项子活动要有自己的经济内容，即或者具有高度差别化的潜力，或者在成本中有重要的比例。公司应当将可以充足阐明公司竞争力的优势或劣势的子活动单独列出来，以供分析使用。哪些不重要的子活动可以归纳在一起进行分析。活动的顺序应当按照工艺流程进行，但也可以根据需要进行安排。但是无论是按照如何的顺序，公司的管理人员都应当从价值链中得到直观的判断。公司管理者必须结识到价值链不是某些独立活动的集合，而是互相依存的活动构成的一种系统。在这个系统中，各项活动之间存在着一定的联系。这些联系体目前某一价值

6、活动进行的方式与成本之间的关系，或者与另一活动的关系。例如，机加工的公司可以购买高质量的已经剪切好的钢板，以简化声长流程并减少废料。由此可以看出，公司的竞争优势既可以来自公司单独活动自身，也常来自各活动之间的联系。下面一方面谈一谈形成价值链活动的基本因素，它们可以作为公司构筑价值链时的根据。价值活动间的联系诸多，最常用的是价值链中主体活动与支持活动间的多种联系。形成这些联系的基本因素有：1)同一功能可以用不同的方式去实现。例如，为了保证产品合格，公司可以采购高质量的原材料或零部件，或者明确规定生产工艺流程中的最小公差，或者对产品进行全面检查。2)通过间接活动保证直接活动的成本或效益。例如通过优化时间安排（间接活动），公司可以减少销售人员的出差时间或交货车辆运送时间（直接活动）3)以不同的方式去实现质量保证功能。例如，公司可以通过进货检查，部分或所有替代成品检查。在结识了价值活动联系形成的基本因素之后，公司就应当结识并选择内在联系形成竞争优势的方式。一般来说，公司价值活动间的内在联系形成的竞争优势有两种形式：最优化与协调。公司为了实现其总体目的，往往在各价值活动间的联系上进行最优化的决策

7、，以获得竞争优势。例如，公司在考虑产品设计与服务成本时，为了获得查变化优势，也许会选择成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查，以减少服务成本。在协调方面，公司通过协调各活动之间的联系，来增长产品的差别化或减少成本。例如，公司要准时发货，则需要协调公司内部的生产加工，成品储运和售后服务之间的联系。在最优化与协调的过程中，公司需要大量的信息去结识形式多样的联系。因二，公司有必要运用信息技术，建立自己的信息系统，发明与发展新的联系，增强旧有的联系。与此同步，公司管理者应当结识到，价值活动的联系不仅仅存在于价值链内部，并且存在于公司与公司的价值链之间。其中，最典型的使纵向的联系，即公司价值链与供应商和销售渠道价值链之间的联系。后者往往对公司活动的成本效益产生影响，反之亦然。例如，公司的采购和原材料供应活动如果与供应商的订单解决系统互相作用的话，同步，供应商的应用工程技术人员与公司的技术开发和生产人员也协同工作的话，供应商的产品特点以及其她方面就会明显的影响公司的成本和差别化。公司价值链与供应商价值链之间的多种联系为增强公司竞争优势提供了机会。通过影响供应商价值链的构造，或者通过改善

8、公司与供应商价值链之间的关系，公司和供应上常常会双方受益。在公司和其供应商之间分派由于协调或优化多种联系所带来的多种收益，取决于供应商的讨价还价能力，并反映为供应商的利润。销售渠道的多种联系与供应商的联系类似。销售渠道具有公司产品价值流通的价值链。销售渠道对公司价格的抬价常常在最后销售价格中占有很大的比重。此外，销售活动进行的多种促销活动可以替代或补充公司的活动，从而减少公司的成本或提高公司的差别化。销售渠道也存在着与公司分派由于合同调和优化多种联系所带来的收益的问题。公司经营力分析 由公司素质拟定的公司经营成果的大小，事实上也就是公司经营力的大小。这就是说，公司素质的强弱，是通过公司的经营力集中体现出来的。公司经营力就是公司对涉及内部条件及其发展潜力在内的经营战略与筹划的决策能力，以及公司上下多种生产经营活动的管理能力的总和。公司经营力是一种系统的概念。它涉及自身的内外部条件及其发展在内的经营战略与筹划的决策能力，以及公司多种活动的组织管理能力的总和。因此，仅用某一类单方面的指标就不能全面评价经营力水平，因而，必须建立一种可以综合评价公司经营力的指标体系。经营力评价的目的在于：具体分

9、析经营力所发明的经济效益的有效限度，为不同经营力的比较、论证和谋求盖上提高的途径提供根据。经营力指标体系涉及如下十类：1)反映公司综合效益或收益力的指标。2)公司产品市场力水平或市场地位的指标。3)公司生产力和技术水平的指标。4)公司可比成本升降率。5)公司的战略目的和筹划的完毕率。6)公司经营管理水平升降率。7)公司的价格水平。8)人员能力。9)质量控制能力。10)公司信誉。公司经营力的指标体系具体如下表所示：经营力考核指标体系项目具体指标收益力总资金运用率、销售额利润率、损益分析点比率、总资金周转率、流动资金周转率。市场地位市场占有率、产品畅销率、资源订货率、资金销售率生产力和技术人均净产值、纯劳动净产值、固定资产产值率、新产品率、产品寿命周期。水平价格水平同行业价格水平、价格升降率、价格方略适应限度。人员能力员工年龄、知识构造、技术水平、经营者素质。战略目的和筹划完毕率、筹划完毕率逐年比较状况。筹划完毕率产品成本水平可比产品的成本水平、同类产品成本水平。经营水平提高率万元销售额增长率、总资金利润增长率、净资产率增长额。质量控制力质量保证体系完善限度、质量管理组织状况、质量问题投诉率。公司信誉产品信誉、财务信用、消费者反映。公司经营条件分析 公司的经营条件分析可以从如下三个方面进行：1，公司建立地点和公司经营任务所规定的自然条件与社会经济条件之间的适合限度。公司建立的地点，既是公司经营的最基本的条件，也是公司经营的最基本的方针之一。这重要波及公司建立地的自然条件和社会

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