从两个案例谈如何公平考核销售人员
7页1、从两个案例谈如何公平考核销售人员 郭海涛“公平”可以说是每个企业或每个企业管理人员常挂在嘴边的一个词语,但是,如果你问一下这些企业管理人员的感受,“做到公平怎么如此之难?”可能会是你经常得到的一个回答。“公平性”的问题确实是存在于企业管理中的一个永恒的难题。 两个典型案例 案例一:A公司是一家网络运营商,共有8个分公司,年初公司总部为了激励分公司实现公司制定的年度销售目标,制定了统一的针对各分公司及销售人员的销售考核及激励政策,主要是以提成加补充考核的形式来实现考核和激励作用。半年考核下来,发现销售的业绩并不十分理想:有些产品的销售业绩非常好,半年达到全年目标的80%以上,有些产品的销售完成不到全年的10%;有的分公司完成的销售业绩非常好,而有的分公司半年完成不到全年的30%。那么根据公司统一的销售考核及激励政策,各分公司及分公司的销售人员得到的激励结果差别非常大,造成部分分公司及销售人员的意见比较多,纷纷要求总部调整考核和激励政策。那么,公司的销售考核和激励政策问题到底出在哪里? 案例二:B公司是一家中型的消费品生产企业。在销售公司中常常听说:某某销售人员负责的区域大,路途远,工作量
2、大,但销售始终不畅,而销售公司的考核唯销量为标准,所以,该销售人员的每月薪水比较低,生活自然可想而知了。而另外的一些销售人员却因市场基础好,每月例行公事地到市场随便看一看,便可以回公司了,每月的销量始终遥遥领先,自然每月薪水不扉。 B公司的销售考核和激励政策问题又出在哪里?销售业绩考核的公平性问题的主要表现销售业绩考核及激励的公平性主要体现在如下三个方面:制度(政策)的公平性、执行的公平性和结果的公平性。 考核制度造成的不公平 考核制度(政策)造成的不公平现象是销售考核及激励结果中最常见的问题。也是造成销售人员的考核及激励效果差的最主要的原因。 比如案例一中,A公司建立在统一基础上的看似公平合理的销售考核及激励制度实际上存在严重的不公平性。首先,他没有考虑产品的差别,不同产品受到市场、客户、政策和发展环境的不同而销售情况大不相同;另外,他没有考虑部门(或地区)及人员差别,不同的部门(或分支机构)或销售人员由于受地域、职责、人员能力、环境等的影响,其要求的销售业绩和激励方式也应该有所区别。 再比如案例二中,在制定考核及激励制度或政策时,由于没有考虑历史原因或原有的销售基础,造成努力做业绩
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