领导艺术与教练技术的具体表现

1、n领导艺术，教练技术的具体表现高建华北京汇智卓越企业管理咨询有限公司 董事长好，那么这一期我们就探讨职业经理人的第三项修炼，关于领导艺术。首先我们讲一个概念就是领导艺术可以说是教练技术的一个具体体现。那么作为一个领导者呢，对待员工的态度可能有三种不同的情况。第一种情况觉得我这个部下好像又听话又能干的太少了，总觉得我的部下不行，达不到我的期望值。第二种情况就认为严师出高徒，只要我要求严格，我自己有本事，一定能带出一支很好的队伍。第三种领导者认为，没有无能的员工只有无能的上司，也就是说面对一个团队的时候，出现了任何问题，他对不会埋怨他的部下，而是认为是我的责任。因为一个团队的好坏，取决于这个带队的人。另外一个概念我想讲的就是作为一个领导者有两种权利，一种是职位赋予他的权利，另外一种权利就是他的影响力。当我们一进跨国公司刚刚开始担任管理者的时候，我们接受培训的时候就告诉我们，从今以后要善用你的影响力，因为你用你的职权别人不得不服，但是影响力不一样，你如果在员工面前有影响力，不用你说他就会跟你学。一、领导者的角色定位作为一个领导者你的角色是什么呢？我想举一个简单的例子。如果我问大家现在几点，你

2、会怎么回答？可能有人看看表，现在几点，但是作为一个管理者，当你问我的时候，我不是告诉你现在几点，而是告诉你要想知道现在几点了，有几种方式、方法。比如说你可以买手表，弄一个座钟放在那个地方，在外面可以根据太阳的位置等等，有很多种方法都能够让你知道现在几点。我给大家举一个简单的例子。我刚刚当管理者的时候参加了新经理的培训，在会上，老师让大家做一个练习，大家回忆一下，在过去的一周你都做了什么？大家每个人都列我这几周做了几件事，然后老师说把这几件事哪些是管人，哪些是做事的列出来，然后老师说你们统计一下，你们用于做事的时间占了百分之多少，用于管人的时间占了多少比例。我记得我自己算出来的比例是超过15%但是没到20%，然后老师告诉我们，作为一个基层部门的管理者，希望你们今后把这个比例调整三七开，也就是说希望你们至少30%的时间管人，70%的时间是做事，这样的话你就是一个合格的基层管理人员。但是后来到了中层管理人员就会告诉你，一半一半，就是一半时间管人，一半时间管事，到了高层管理者又告诉你，70%管人，30%做事，换句话说级别越高的人管人的比例越大，用于关心员工，帮助员工所占的比重应该越来越大。我记

3、得我那时候刚刚进惠普的时候，有一次遇到一个难题，我自己想了半天也没有想出来，后来一想，既然我想不明白就找上司，然后我就跑到我的上司那儿跟他说我遇到这么一个问题，你看怎么办，我的上司看着我，你说怎么办？就把我给打发出去了，我说这老板有点硌，我来问你，你在这儿工作这么久了，你肯定知道，你告诉我答案不就完了吗？把我给打发回去了，一开始我觉得很别扭，回去苦闷了很久，想有什么办法，想出来这么一个办法觉得不错，还别说，真想出办法来了，第二天早上一去，又跟他说，我说昨天那个事我想出来一个办法，他说再回去想，想到两三个的时候再来找我，又把我打发回去了，回去了又想想想，想了好久总算想出来了，除了我说的办法可能还有另外一个办法，又过了一天，我又去找他，他听完了以后，帮我分析，好处在哪儿，缺点是什么，第二个办法好处是什么，缺点是什么，然后就说，你觉得哪个办法好？还是不告诉我他希望的那个办法。在他的启发下我觉得这么说的话可能这个办法比较好。等我做完这个决策了，他说如果我第一次告诉你，将来你有问题就来找我，有什么困难不动脑子就来找我，对我的价值观念有非常大的影响，跨国公司是这么个玩法，不能有问题找上司，而是拿着

4、建议找上司，这是鼓励你去思考。为什么很多外国人说中国人不主动，不积极，都是转一转，其实很多时候不是员工的原因，很多企业的老板或是企业家觉得我这个公司的这帮人越来越笨，我讲什么他都不明白，其实是因为他从来没有培养过他。如果你回去也采用这样的一种方式，你的员工就会逼他去思考，而思考是解决问题的方案。有了这么一个方案，老板或者上司是作为一个比你有经验的人给你分析一下，这个的利弊是什么，那个利弊是什么，最后的决策权还是你的，这是我刚刚进惠普不到半年的时候遇到的这样一件事情，从那以后大概就知道了，现在很多员工来问我，我也一样不告诉答案，问我这事怎么办，我说你先告诉我怎么办，最后他们都会形成这么一个习惯，不是拿问题问你怎么办，而是说有这么一种情况，这样处理你觉得合适不合适？他已经有想法有建议。我跟很多企业做咨询的时候都会成立决策委员会，而成立决策委员会之后一方面是化解它的风险，另外一方面是让决策委员会的成员都学会这样一个思维模式，每个人拿到决策委员会的都不许是问题，必须是建议，你要思考以后，把你思考的结果拿到决策委员会，你才是一个合格的决策委员会的成员，这样一天下来，几十个决策不成问题，一个月当中

5、，一个企业发生的问题无非二、三十个问题，每个人都带着答案来，简单一过，这一天决策就过了。我一再强调一个概念，一个好的管理体系会让大家的工作很简单，很顺畅。二、员工成长模型接下来我们就谈一下关于员工的成长模型，在中国有一个非常时髦的口号，叫不想当将军的士兵不是好士兵，但是这句话告诉大家是错的，在这样一个口号的误导下，中国培养了一批又一批的好高骛远、眼高手低的员工。每个人都觉得我应该当将军，怎么让我当士兵，老觉得我的能耐非常大，我是一匹千里马，就是没有伯乐，全中国有多少将军？几百个而已，上千个到头了，但是我们有几百万的军队，而且每年都新的，复员的，那意味着大多数人都是失败者？千万之九千九百九十九的人都是失败者？不能这样说。我们说一个好的思维模式就是当你当士兵的时候是应该惦记着如何当排长，当你当了排长惦记着我有没有希望当连长，这样一步一个脚印往前走才是一个职业经理人合理的思维模式。现在很多年轻人大学一毕业就说我是人才，一看给钱少不干，工作太累不干，总想我是一个干大事的人，这些小事不值得干。但其实这样的心态我相信永远不会成功，所以当我们进到跨国公司之后，首先改变你的价值观念，让你老老实实做一个

6、好员工，如果你不是一个好员工不可能做一个好经理，你根本不知道怎么做一个好员工，你怎么做好经理呢？所以说我们相信好的员工、好的职业经理人都不是天生的，是训出来的，如果我不是在跨国公司工作我也不会有今天，因为我没有经过严格的训练。一个员工的成长是分成这样几个层次，基层员工，基层经理，中层经理，高层经理。（一）从管自己到管员工第一次转变那么员工成长模型的第一个转变就是从一个一线的员工到一个一线的经理，从一个普通的员工变成一个管员工的一线的经理，这是他的第一次转变，在这个转变过程中，对一个经理人来说，意味着什么？我们看一看有四个方面的问题你需要正视，也就是说你事先要预料到我要面临这样一些挑战。第一个挑战，工作技能，也就是说你有什么本事，当员工的时候需要的技能和当经理时候需要的技能不一样，你做一个好员工有专业知识，技术知识，会干活就行，这是一个做员工的技能，那么做经理不一样，他变成了一个教练，他要做计划，制订人力资源，分配工作，协调各种各样的关系，他要负责招人，给员工做业绩评估，这时候整个需要的技能就发生了变化。在第二个方面，工作重点，过去是用自己的聪明才智和专业知识把一件事做完，而现在通过别人

7、把事情做好，我到现在还记得当时我的培训老实说，什么叫管理？管理一个最简单的定义就是通过别人把事情做了，这就叫管理。要当经理必须容忍你的部下不如你，这个事如果你自己干半小时搞定，但是你教他三小时你就得教他，这半小时你自己干了，他们就变成整天闲着没事干，一个部门变成了头忙，部下不忙，这个部门一定有问题。什么时候部下都忙，头闲着没事干，到处溜达，对了。我记得当年我一个上司，新加坡人，每星期陪着客户打两次高尔夫球，生意很好做，为什么呢？他把我们一线经理的积极性调动起来了，每星期回来了解了解情况，鼓舞鼓舞士气，你们干活，然后业绩呼呼往上跑，如果一个管理人员天天加班加点盯着这帮人才能做事一定有问题。如果一个管理人员忙得要死，那一定要好好想一想问题出在哪。我们看一看第三个要素，时间安排，作为一个普通员工，正常上下班，老老实实遵守公司的各项规章制度就行了，但是作为一个管理者不一样，他这时候很重的一个任务就是做计划，监督、执行、检查工作，他的时间安排，他跟员工聊天，跟员工沟通，你像那个时候我给自己的一个规定，每星期至少找每个员工谈一个小时，如果你管10个员工，一星期你拿十个小时来跟员工一对一沟通。一般我

8、们每一周开始就说好了，这周我什么时间跟你谈，什么时间跟你谈，这样员工有什么心理问题，知识方面的问题，随时随地跟你沟通了，不会积攒很多问题，对上司有什么不满。最后我们看面临什么挑战，作为一线的员工主要就是我如何超越同事，像我刚刚进惠普的时候，我给自己定的目标就是在市场部的新员工里面我要做最好的，我用了两年的时间，我86年3月份进到中国惠普，到了88年4月份评选88年第一季度的先进工作者我就是。在市场部里面先进工作者，每个部门一个。然后又到了10月份评选第三季度先进工作者我又是，到了全年评选的时候，我又是先进工作者。所以说整个88年我是中国惠普唯一一个得过三块奖牌的人，在这本书上也有三块奖牌的照片，我到今天都一直留着。也就是说我用了两年到两年半的时间在公司奠定了基础，在整个公司大多数人认同了，市场部小高是做得最好，我第一个目标达到了，第一个阶段，作为一个一线的员工，你要出类拔萃就要远远地甩开对手，让别人能清晰地看出来这堆人里面他最好，将来这个机会就会首先降落在你的头上。当你当了管理者以后不一样了，过去是看自己干活的水平，现在是看你如何调教的部下，如何帮助部下成功。有的人可能天生就没有愿望，

9、没有宏图大志也不想做出大事业，这时候你就要不断启发他，把他做工作的目的，人生的目标给他规划，给他谈一些未来的发展趋势，用一些成功者的轨迹去督促他，只有你把他们的积极性调动起来了，你就成功了。像我在惠普期间，从97年开始在外面讲课，但是没有影响我的工作，公司那边觉得我的工作完成得非常好，讲课也不错，像到了2000年，2001年我每年在外面讲课一年讲40天左右，但是这些并没有影响我的本职工作，就是因为你把你部下的事情搞定了，他们都去干活了，你就不用费劲了，因为他们天天想着怎么把这个活干好，所以这是第一次转变。（二）从管员工到管职能第二次转变那么接下来我们看一下第二次转变，当你做了一段时间的一线经理，现在有机会变成一个中层经理，在跨国公司基本上就是一个总监一级，你的部下是部门经理，这个时候，我们就称他为二线经理，我们来看看二线经理需要在哪些方面进行转变，第一我们看工作技能，作为一线经理的技能我们不多讲，我们着重讲二线经理的技能是什么，选拔人才，分配工作，他要在这些一线经理里面看看，谁是好苗子，去培养他，把他提拔起来，另外一线经理对每一个人负责任。但是二线经理要检查进度，因为通常是管一个职能，这个职能里面有好多小部门，如果一个部门掉链子，整个部门就会出问题，所以更多是检查技能，提供一些辅导，因为一线经理已经是管理人员，你不能说这事你怎么办，他怎么办，你不能指手划脚，必须给你的一线经理自主权，我们如果觉得哪个员工不对，二线经理不允许直接找员工谈，因为你找员工谈，员工觉得把一线经理给隔过去了，我们如果觉得哪个员工有问题，我们会先跟他的顶头上司说，这个员工存在哪些问题，建议你跟他谈，我们只是一个观察者，但是我们通常情况下不可以越级管理。这是一个重要的原则，当了二线经理以后没有特殊的情况不可以越级管理。什么叫做特殊情况呢？如果有员工反映他的顶头上司腐败，他的顶头上司不公，这个时候他已经没法跟他沟通，一沟通就出问题，这时候他提出来越级申诉，二线经理这时候才面对面跟员工交流，除此之外都不允许把一线经理抛开，否则你就把一线经理架空了。他们在那儿就毫无疑义了。另外一个作为二线经理更多的是协调资源，我这一个部门，一个小部门的资源多，哪儿忙，哪

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