项目的概念与属性

1、项目的概念与属性快281项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段的，这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数不同的若干阶段。例如建设项目可分为：发起和可行性研究、规划与 设计、制造与施工、移交与投产；新药开发项目可分为：基础和应用研究、发现与筛选药物来源、动物 实验、临床实验、投产登记与审批；世界银行贷款项目的生命期分为六个阶段：项目选定、项目准备、 项目评估、项目谈判、项目实施和项目后评价。每一个项目的阶段都以它的某种可交付成果的完成为标志。例如，建设项目的可行性研究阶段要交付可 行性研究报告，药物开发项目的选定药物来源阶段要做出新药样品制剂等。前一阶段的可交付成果通常 经批准后，才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计， 新药样品制剂鉴定后才能开始动物试验。认真完成各阶段的可交付成果很重要。一方面，为了确保前阶 段成果的正确、完整，避免返工；别一方面，由于项目人员经常流动，前阶段的参与者离去时，后阶段 的参与者可顺利地衔接。当风险不大、较有把握时，前后阶段可以相互搭接以加快项目进展。这种经过 精心安排的项目互相

2、搭接的做法常常叫做“快速跟进”（fasttrack）。需要特别指出的是，这种快速 跟进与盲目的“三边”做法（边发起、边计划、边实施）有本质的区别。无论项目阶段的内容和划分如何不同，项目生命期都可以典型化地依次归纳为孵化、启动、规划、实施 （执行和控制）、收尾、交接六个阶段。有的项目比较简单或比较成熟，不需要或只有很短的孵化阶段；有的项目最终成果比较简单或比较容易被直接使用，不需要或只有很短的交接阶段。不同的项目各阶段的资源投入强度不同。通常是前期投入较低、逐步增加、到后期降低。通常项目各阶段之间会有重叠和搭接。1、项目定义：项目在本文件中有专门的含义。项目可定义为具有某种属性的一次性工作任务。工作总是以两类不同的方式来进行的，一类是持续和重复性的，在本文件中称为运作（运行或操作）。 例如：火车在某一线路上往复运行。另一类是独特和一次性的，在本章文件中称为项目，例如：某人乘 火车赴某地完成一项任务。任何工作无论是运行还是项目均有许多共性，比如：（1）要由个人和组织机构来完成 （2）受制于有限的资源遵循某种工作程序 (4)要计划，执行，控制等2、项目属性(1) 一次性一次性是项目与其他重复

3、性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全 照搬的先例，也不会有完全相同的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。独特性每个项目都是独特的。或者其提供的产品或服务有自身的特点；或者其提供的产品或服务与其他项 目类似，然而其时间和地点，内部和外部的环境，自然和社会条件有别于其他项目，因此项目的过程总 是独一无二的。(3) 目标的确定性项目必需有确定的目标：(a) 时间性目标，如在规定的时段内或规定的时点之前完成(b) 成果性目标，如提供某种规定的产品或服务(c) 约束性目标，如不超过规定的资源限制(d) 其他需满足的要求，包括必须满足的要求和尽量满足的要求目标的确定性允许有一个变动的幅度，也就是可以修改。不过一旦项目目标发生实质性变化，它就 不再是原来的项目了，而将产生一个新的项目。(4) 活动的整体性项目中的一切活动都是相关联的，构成一个整体。多余的活动是不必要的，缺少某些活动必将损害 项目目标的实现。(5) 组织的临时性和开放性项目班子在项目的全过程中，其人数，成员，职责是在不断变化的。某些项目班子的成员是借调来 的，项目终结时班子要解散，人员要转移

4、。参与项目的组织往往有多个，甚至几十个或更多。他们通过 协议或合同以及其他的社会关系组织到一起，在项目的不同时段不同程度的介入项目活动。可以说，项 目组织没有严格的边界，是临时性的开放性的。这一点与一般企、事业单位和政府机构组织很不一样。(6) 成果的不可挽回性项目的一次性属性决定了项目不同于其他事情可以试做，作坏了可以重来;也不同于生产批量产品， 合格率达99.99%是很好的了。项目在一定条件下启动，一旦失败就永远失去了重新进行原项目的机会。项目相对于运作有较大的不确定性和风险。项目的阶段和生命期项目从开始到终结是渐进地发展和 演变的，可划分为若干个阶段的， 这些便构成了它的整个生命期。不同的项目可以划分为内容和个数 不同的若干阶段。例如建设项目可 分为：发起和可行性研究、规划与 设计、制造与施工、移交与投产； 新药开发项目可分为：基础和应用 研究、发现与筛选药物来源、动物 实验、临床实验、投产登记与审批; 世界银行贷款项目的生命期分为六 个阶段：项目选定、项目准备、项 目评估、项目谈判、项目实施和项 目后评价。每一个项目的阶段都以它的某种可 交付成果的完成为标志。例如，建 设项目的

5、可行性研究阶段要交付可 行性研究报告，药物开发项目的选 定药物来源阶段要做出新药样品制 剂等。前一阶段的可交付成果通常 经批准后，才能作为输入，开始下 一阶段的工作。例如，可行性研究 报告批准后才能开始规划与设计， 新药样品制剂鉴定后才能开始动物 试验。认真完成各阶段的可交付成 果很重要。一方面，为了确保前阶 段成果的正确、完整，避免返工； 别一方面，由于项目人员经常流动， 前阶段的参与者离去时，后阶段的 参与者可顺利地衔接。当风险不大、 较有把握时，前后阶段可以相互搭 接以加快项目进展。这种经过精心 安排的项目互相搭接的做法常常叫 做“快速跟进”(fast track)。需要特别指出的是，这种快速跟进 与盲目的“三边”做法（边发起、 边计划、边实施）有本质的区别。无论项目阶段的内容和划分如何不 同，项目生命期都可以典型化地依 次归纳为孵化、启动、规划、实施 （执行和控制）、收尾、交接六个 阶段。有的项目比较简单或比较成 熟，不需要或只有很短的孵化阶段; 有的项目最终成果比较简单或比较 容易被直接使用，不需要或只有很 短的交接阶段。不同的项目各阶段的资源投入强度 不同。通常是前期投入较

6、低、逐步 增加、到后期降低。通常项目各阶段之间会有重叠和搭 接。项目管理的整体性项目管理，是通过项目各方 面的项目干系人的合作，把各种资 源应用于项目，以实现项目的目标， 使项目干系人的需求得到不同程度 的满足。相应的，项目管理也具有同 样的整体性特征，项目整体性管理 要有全局的整合观念。这里仅就三 个互相密切关联的方面说明如下：A-目标整合项目的各方干系人通常有 不同的、甚至互相冲突的需求，项 目管理要做出权衡，整合他们的需 求，使项目目标被所有的干系人赞 同或接受，至少缓解他们的强烈反对。这可称为干系人需求整合。多数项目顾主对项目目标 不一定有整体化的理解。他们往往 注重有形系统的成果，而忽视无形 的起保障作用的成果。项目管理要 为项目顾主进行包括系统一组织与 人员在内的全目标整合，以实现顾 主的需求，这可称目标大三角整合。项目品质、时间和费用三个 目标既互相关联，又互相矛盾。又 要马儿壮，又要马儿跑，又要马儿 不吃草，这是不可能的。项目管理 需要整合三者的关系。例如，在达 到规定品质标准的前提下，在时间 和费用目标之间做出权衡；或在达 到规定时间要求的前提下，在质量 和费用目标之

7、间做出权衡；或在费 用一定的前提下，在质量和时间目 标之间做出权衡，这可称为目标小 三角整合。整合时可以利用图解分析 法。即首先决定品质、费用和时间 三个要素中哪个要素保持不变，再 在另外两个要素之间建立起一种二 元经济模型，对可变要素进行权衡 分析。B.方案整合不同的技术和管理方案，对 不同的项目干系人和不同的项目目 标会有不同的影响，譬如，方案甲 对干系人A更为有利，而对干系人B 却略有不利，对品质目标更为有利， 而对实现进度要求略显不利；而方 案乙则反之。这种情况下，项目管 理就要对各种方案加以整合，权衡 各方面的利弊找出可接受的方案， 或取长补短找出折衷方案，尽可能 地满足各方干系人的需求。方案比较的方法很多，归纳 起来可以分为两大类，其一，经验判断法，是利用人们在所需领域及 相关领域里的知识、经验、记忆和 主观判断能力，凭决策者的直觉对 方案进行评价。常用的判断方法有： 头脑风暴法、专家会议法、专家调 查法、优缺点列举法和评分法等。其二，经济计算法，即通过 对已经量化的指标进行准确的计 算，得到的结果，作为比较、评价 选出最优方案的依据。经济计算法 的种类很多，但大多数是以计

8、算费 用和效益为主，归纳起来有三种， 即：成本比较法、投资回收期法和 投资收益法。C.过程整合项目管理是一个整体化过 程。各组管理过程与项目生命期的 各个阶段有紧密的联系，每组管理 过程在每个阶段中至少发生一次， 必要时会循环多次。前后过程之间 的整合需要通过可交付成果的交接 来实现。在各组管理过程中有三个 关键性的过程需要做的整合工作最 多，它们是项目计划，项目执行和 整体变更控制。这也是本书中将要 着重讲述的部分。项目计划过程要求把各个 知识领域的计划过程的成果整合起 来，包括范围规划、质量规划、组 织计划、人力资源计划、采购计划 等，形成一个首尾连贯、协调一致、 条理清晰的文件。项目执行过程要求对项目 中各个分项、各种技术和各个部门 之间的界面进行管理。这些界面往 往存在较多的矛盾和冲突需要协调 和整合，使计划得以较顺利的实施。整体变更控制过程是处理 项目执行对于项目计划的或多或少 的偏离。为了控制和纠正这些偏离， 需要采取变更措施。评价变更是否 必要和合理，预测变更带来的影响 和后果，都具有很强的综合性和整 体性。例如，项目范围的任何变更 都会引起成果（如产品或服务）的 技术要

9、求说明的变更，同时会影响 费用、进度以及风险程度等的变化， 需要在这些方面做出相应的变更。 所以，任何变更都要求多方面的整 合。通常需要一种称作构型管理（Configuration Management）的 技术。这种技术是在技术和行政的 层面上用正式文件的形式制订出一 套监控和指导的程序，对项目各部 分的构成、形态、功能、特性加以 识别,对其变更加以审核，以确保符 合项目目标的要求，对变更的实施 情况加以记录、报告并进行控制。企业需要成功的项目IT业项目实施状况IT业的项目实施情况一直很不乐观。美国 Gartner Group公司于美国时间2000年11月14日通 过其下属的Tech Republic公司发表了有关IT项目的 调查结果。该调查是以北美的1375个IT专家为对象 实施问卷调查进行的。根据此调查，IT项目中有40% 失败，这些项目的平均成本每年花费100万美元。在我国，软件项目的失败几乎成了普遍现象。由 于认识的误区，许多企业领导盲目认为软件业是低成 本（在他们眼里，就是几个人员的工资）、高回报的 产业，丝毫不考虑风险，鼓吹软件工程师无所不能， 用户和市场人员的无知和胆大是的银弹综合症的病 因；由于观念的落后，更多的用户则认为软件在中国 是不值钱的，对他们来讲，一个应用软件要花掉上百 万元简直是不可思议的事，非常宏大的企业信息化建 设项目，却投资很少的钱，早早给盲目胆大的软件企 业挖下了陷阱；由于经验的不足，有许多项目在需求 调研阶段就没有明确的范围或偏离了方向，进度、资 金、工作量估计严重不足，而业主往往在项目交付后 才学会提需求，使项目没完没了；由于管理水平的低 下和软件本身的智力密集性，研发过程很难控制，个 人英雄主义普遍存在，致使软件项目的成败把握在个 别人手里 因此，许多软件企业慨叹，我们做一 单，死一单，做一个企业，丢失一个行业，总结起来， 总是教训多，经验少。众多IT企业经过多次失败后，逐渐认识到，软件 项目实在是失败不起了。尤其是，在多种媒体飞速发 展、信息传播

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