海尔管理控制系统案例技术层面上的管理

1、海尔：技术层面上的管理作为冰箱制造商的海尔集团成立于1984年，成立之初从德国Liberhaier公司进口冰箱的生产技术。在下接下来的二十年里，海尔成为世界领先的白色家电制造商之一，在国际上一直被视为一个有抱负的，快速增长的全球化中国品牌。该公司的品牌知名度，是在现任CEO张瑞敏于1984年接手海尔后，在激烈的竞争中建立起来的。张瑞敏接手之初，该公司经营状况一直很差，生产率低、工人技能差而且散漫、产品质量也差，处于长期亏损状态。这期间，中国开始转向市场经济，而大多数公司由于受糟糕的财务状况和低生产力的限制，无法在企业管理上进行改革。当时，海尔的工人也缺乏纪律观念，无视规则，对细节问题没有给予足够的重视。张负担着改变沉重的财务负担和混乱的管理状况以拯救公司的艰巨任务。逐渐，张建立了企业文化和企业守则，并更新了经营策略，建立了一个以激励为基础的管理控制系统。所有的这些转变，使海尔成为一个世界级的品牌。海尔电子有限公司在香港联交所上市，青岛海尔有限公司在上海证券交易所上市。2005年，海尔的全球营收美元12.8亿美元见图表1 。虽然张为海尔的成长和完善的组织结构感到自豪，但他相信，该公司面临

2、的迫在眉睫的挑战之一是如何调整其结构和流程，以应对不断变化的全球市场。张曾经这样形容海尔，“一年就像是马拉松，一天就像是百米冲刺。”张认为，要让海尔成为一个真正的全球性公司，让雇员有一个持久工作动力并能产生可持续的成果是必然要求。为了维持未来的增长，海尔如何激励员工达成更高绩效目标？海尔如何完善管理控制系统，以适应公司的国际化战略？什么是获得最佳运营效率的最好方式？海尔如何协调分布在世界各地的员工，同时将他们有效地整合在一条完整的供应链中？海尔的发展战略在不到二十年时间里，海尔从濒临破产的企业发展成为全球知名的品牌。其发展可分为四个阶段的品牌创立 ，多元化，全球化和品牌全球化见图表2 。1984年至1991年：重组与品牌创立1984年12月，张瑞敏成为海尔的前身，一家生产效率低下，亏损严重的企业青岛电冰箱总厂厂长。青岛冰箱是一家年销售额1.88万美元，年亏损17.1万美元的集体企业。张瑞敏在工作的第一天就收到53辞职信。工人辞职的原因是之前的管理层虚假承诺，拖欠工资。张上任的第一个任务就是重新建立管理层和员工之间的信任。然而，当张尝试寻求银行帮助时，他们拒绝了他的贷款请求，因为政府没有

3、给予集体企业财政上的优先支持。因此，张不得不从农村信用合作社借钱。除了经济拮据，张也需要解决工人纪律较差的和产品质量低下的问题，以挽救即将破产的企业。当张第一次到工厂时，看到厂里的工人早晨八点钟来上班，一个小时后离开;并且，工人拆下窗台，并点燃窗户以取暖，同时，工厂里面的卫生状况极差。张认为，拯救企业第一步是塑造有职业道德一级纪律的工人。为此，他设定了13条规则，包括正确的如厕的习惯并禁止工人挪用公司财产。这些规则对成功打造守纪律的工人，提高工人的生产率和产品质量而言是重要的第一步。接下来，张对产品质量和售后服务实行严格的管理控制，。当时，中国工厂大多关心产量，而销毁不合格产品，是罕见的举动。为了增强工人间的产品质量意识，张下令他的工人，将76台不合格冰箱从库房中拉出，他自己第一个用锤子销毁了这些冰箱。这个有纪念意义的锤子现保存在海尔的博物馆中。为塑造内部的学习文化，张鼓励犯错误的工人站在工厂地板上的红色脚印内，公开分享将他们的经验教训与其他人分享，同时也鼓励先进的工人分享优秀经验。海尔之所以用“在教训中学习”，而不是最佳方式，是因为有当时在中国的最佳实践的知识有限。此外，海尔对其他国

4、家的做法知之甚少。这种学习，让海尔在它没有高水平的工人的时候，能够获得来自德国的现代产品知识。后来，海尔开始从日本和美国等国家学习，许多国外的先进管理经验因而被介绍到中国。为了限制海尔产品价格的整体下降，自1984年至1991年，该公司在改善客户服务质量上投入了大量的精力，以使其有能力在不降价的情况下，保持其产品的整体竞争力。因此，竞争者发现，他们不得不采用降价策略推销自己的产品以增加销售。到1991年底，海尔以两亿美金的销售额成为国内知名度最高的品牌。1991-1998年：多元化发展从1991年到1999年，海尔并购了49家濒临倒闭的国有企业，并将业务范围从单一的冰箱扩大到一系列的白色家电，如洗衣机，空调及冰箱电视等。从1994年到1996年，中国的消费市场正在经历一场爆发性增加，需求和供给都急剧上升。在此期间，海尔的目标是充分利用不断增长的市场，多元化地发展更多行业内的顶尖品牌。1998-2005年：国际化在国内市场成功后，海尔渴望打入国际市场。海尔看到了外销的必要性，因为国内市场竞争日趋激烈，而这来自不断强化的价格压力。虽然中国的廉价劳动力使得海尔和它的竞争对手，得以在海外市场上

5、保持低价，在国内的价格甚至更低，因为长达十年之久的价格战将家电市场变成了达尔文式的适者生存。中国加入加入世界贸易组织后，在国内市场竞争加剧。 “每跨国公司都在中国投资建厂“张说。 “这里的利润已经很低。如果我们不走出去，我们将，无法生存。海尔预计其将用“走出去”战略，以提高其品牌的知名度。而在国际上，其将加大创新力度以改变自己“廉价商品生产者”的形象。海尔在海外市场经历了严峻的挑战，在开始的时候，它想出口到德国。德国的零售商店不认识海尔的品牌并拒绝销售。为了证明它的产品与来自美国和意大利的产品一样好，甚至更好。海尔将产品与其他品牌的产品一起送到欧洲实验室做检测，为了保证公平，品牌标签被撤下。结果，海尔的品牌得到8分，而德国顶级品牌得到6分。这项测试结果震惊德国的分销商，但获得了他们的认可。不久后，海尔开始出口。为了与原有的白色家电品牌竞争，海尔采取了“进得来，站得稳”的领导战略，首先进军利基迷你冰箱行业，然后逐步扩大其产品。到1995年，海尔产品已出口30个国家和地区，包括日本，欧洲，非洲，中东和北美。1997年，海尔销售额1.2亿美元，其中三分之一来自国外。其产品组合扩展到26大类，

6、超过7000种产品，1998年有一类产品输出量达到650万单位。2005年，海尔成立了18个海外贸易公司和超过十几研发中心。2004年，海尔跻身第四大全球白色家电制造商。2006年起，截至2006年，海尔的产品组合已发展到96大类，产品销往世界各地超过100个国家。它拥有64个贸易公司，18个设计中心，30制造工厂和15个工业园区，在全球拥有50,000多名员工。从2006年起，海尔专注于建立其品牌在当地市场上的影响力，更多得利用本地资源，设计，制造及分销网络。与此同时，海尔热衷于获得国际质量和安全测试认证，以证明其产品符合国际标准，就像西门子等全球知名品牌。管理控制系统概述企业文化和核心价值观张先生认为，一个公司要成功，无形资产总是比有形资产来得有价值。因此，他对此十分重视，建立了一套核心价值观和企业文化，以维持员工的凝聚力。其中他最喜欢的格言是中国哲学家老子所说的“柔能克刚”，张认为只有当公司看到了它的弱点，它才可以克服任何障碍，并最终成功。创新是海尔的核心企业文化。在公司内部有一种看法认为，“理念创新是先行者，战略创新指引方向，组织创新提供良好的保障，技术创新提供先进的生产工具，

7、但市场创新才是关键。”为了打造一支强大的队伍，海尔制定了一本雇员手册详细介绍公司的文化，并通过企业文化师来培训他们。随着公司的发展，海尔的企业文化持续发展，并且聚焦于员工在组织内部的个人成长和个人追求的实现自1984-1991年，海尔实行OEC 管理系统（日清日毕），并提出相应的口号“每天提高1 ”，以唤醒工人的责任心。每条生产线被归入小规模的生产团队，并规定了生产目标和质量标准。虽然生产率和质量与世界标准的差距是巨大的，但海尔认为，一个接一个地解决问题，一点一滴地改善，其追求的结果终将实现。根据新的计划，目标和实际产量之间的差异是以日为基本单位进行计算的，每个团队必须要在同一天里想方设法改进流程。每天下班前，如果任何生产团队在生产过程中遇到问题，他们必须整体重来，知道找到失败的原因并克服它。这就是被海尔称为“问题解决”的工作方式，它后来成为海尔文化的一个重要组成部分 在1991年至1998年期间的多元化阶段，海尔的战略目标是加强整合被收购公司的文化和管理系统。其中一个例子是洗衣机收购：被收购公司已在破产边缘，也没有系统的方法来进行绩效评估。海尔派出一个评估小组到该洗衣机公司，发现该公

8、司在管理过程中没有采取任何手段以对质量控制负责，而是需要工人为事故承担所有费用。这是违背了海尔以“ 80/20 ”规则为管理实践的，这一原则是指，任何管理或是产品方面出现的问题，管理团队将承担80 的责任，工人只需承担20 。这种分担责任方法不仅促进团队合作，也鼓励了海尔的管理者们在工人开始生产之前给其明确的指示，。因此，为了重振工人士气和提高生产力，海尔的访问检查组在洗衣机公司执行了海尔的规则。海尔收购了濒临破产的公司后三个月，该公司自成立以来取得了首次盈利。链接策略测量标准海尔采用了结构化和预定义的方式公布其战略，将其战略以量化的数字方式体现。例如，有“3 -1/3”策略，这意味着有三分之一的产品将在中国制造并在中国销售，另外三分之一将在中国制造，并销往海外市场，最后一三分之一将在海外制造和销售。在国际舞台上，海尔欲将自己打造成为全球化品牌，并采用“ 10 ，20 ， 30”战略，使其海外销售额占总销售额的20%，海外利润占利润总额的30 ，而这要求其品牌价值达到10亿美金。设置具体的，量化的目标是深深嵌入海尔的管理文化的，这一设置方式甚至具体到渠道业务部层面。例如，一个生产部门有

9、一个“ 0-6 - 10“的策略，这意味着该部门目标是实现机器零故障，六西格玛标准和一个10秒的装配效率（装配线必须每10秒钟降低一个单位） 。战略性业务单元1998年，海尔改变其垂直的组织结构，成为水平市场链结构见图表8。从采购、制造开始，到营销和销售，订单信息流，物流流和资金流被关联起来。在战略业务单元（SBU）系统推出不久之后，海尔新的结构被当做基础建立起来。海尔将SBU系统称作迷你公司（“MMC”），因为员工被认为是“企业家”，运行自己的公司，或者被归类为“合作伙伴”。根据SBU系统，产品经理负责为公司创造价值，属于利润中心，并成为该公司的内部企业家。为了使这项工作生效，海尔设立了内部资金转移定价系统。在内部协商价格的基础上，参考市场价格，以及对每个流程和工作岗位的性能评估系统和价值贡献的分配制度。根据SBU系统，产品经理有自己的业绩报告，其中所有的业绩计算将与SBU的“客户” 相关联，无论是内部和外部。该独立报告被用来计算各经理创造的额外收入和价值 见图表9 SBU的概念应用的插图和对个别员工的表现。市场链的工作流程被视为企业员工的商业行为。换句话说， SBU的概念从业务单位渗透到了员工层面。产品经理对所有与成本有关的产品销售负责，他们会奖励产生高附加值产品的销售行为，包括“销售”给其他部门。其结果是，产品经理通过提供奖励积极鼓励自己的下属达成目标，。 见图表10运行MMC 。这种公司内嵌公司的结构体现了海尔如何激励员工更积极主动地识别市场的需求，满足客户，这创造了一个紧密的沟通网络和健康的劳动力竞争环境。对海尔而言，SBU系统设立的目的是帮助公司实现三大目标：1。从员工的视角看，海尔希望SBU系统激励员工成为该创新公司的的主

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