合伙人的三个做法共创共担共享
14页1、合伙人的三个做法:共创、共担、共享“亚布力中国企业家论坛第十五届年会”于2月28日至3月2日在黑龙江亚布力召开。郁亮出席并发表了演讲,本文为演讲实录。作为亚布力的一只“菜鸟”, 我是第二次参加亚布力论坛,是标准的“菜鸟”。在这样的“大虾”云集的场所, 作为“菜鸟”来学习是很有帮助的,同时作为一个演讲嘉宾来说很有压力。好在本届主席沈南鹏先生说这次题目是“市场、法治与企业创新”, 有这样的题目我就敢上来讲几句了,谈谈企业微观层面的创新。刚才几位嘉宾都谈了国际化、 全球化的很多东 西,我们就从微观角度来谈谈,作为企业工作者,在这个微观角度来谈谈创新的问题。一个企业创新有很多, 业务创新、产品创新等等,但是在企业管理机制上创新可能是更根本的。我非常认同沈南鹏说的“最重要的是人”这句话。二十多年前王石说了一句话,叫人才是万科的资本。那时候中国缺的是钱, 把人才当做资本一样对待, 毫无疑问可以吸引很多人。由于我们在深圳,当时各路英才都要汇聚深圳,汇聚到中国最好的特区。这个时候万科从零开始做大, 后来上市了,我们发现有了一点钱之后, 人才是比钱更重 要的东西。所以我们说人才是万科的第一资本,觉得人才
2、不能跟资本等同,应该高于资本。这几年,我们遇到新的冲击跟挑战, 在全球互联网时代发现, 好像别的资源都还可以找 到,人才就成了万科的唯一资本。有好的股东,可以拼爹,有好爹就行。而对于万科这样的 公司我们并不掌握垄断资源,我们也没有绝对控股的股东,这时候人才就变成了万科唯一可以依靠的资本。对于这样的变化,万科在这三个认识阶段后面,代表着万科三种不同的做法。在第一个阶段,人才是资本的时候,我们就吸引各路英雄豪杰汇聚深圳,来参与创业的过程。只要是优秀人才我们都欢迎, 所以那时候我们有一句话:“人才是一条理性的河流,哪里有谷地,就向哪里汇聚。”后来我们说人才是第一资本的时候,就启动了职业经理人制度,依靠职业经理能力把企业经营好,来创造价值。做到2008年,万科历史上出现第一次的小问题,出现在哪里呢?那一年万科的增长, 无论是规模增长还是利润增长都下降了,这是历史上第一次下降。为此我们管理团队那年没拿奖金, 就是因为下降。创造价值是我们的天职, 对于职业经 理人来说,创造价值是我们的使命。 那创造什么价值就成为了要探讨的问题。 创造价值只是 赚点钱吗?我们在管理内容里面引入这一点。那一年我们全面
3、摊薄净资产收益率只有12.65%,而社会平均值在12%左右。也就是说我们所谓最优秀的管理团队,创造了多少真实价值呢?后来我们算了一下,觉得自己做得不好,只是没损毁股东价值而已,12.65%在创造价值上是不应该称为优秀的。所以我们跟董事会谈了一个新的方案,讨论能不能引入经济利润奖,我们追求的东西和股东要求的东西能不能结合在一块。我们创造真实价值部分,分享真实创造的这部分。于是公司每年请第三方来计算社会平均回报水平,之上的部分才作为奖金来发放, 这个做法效果很明显。2008年12.65%,到2013年就到了 19.65%的样子,回报率提高了 50%感 觉很不错。但是又遇到问题了,2014年的时候,我们股票猛跌。以前股票跌价跟我们没关系,赚好钱,赚增值价值就够了。 可是真的够了吗?职业经理人的制度,跟股东的诉求到今天再次出现了矛盾,这是我们内部的挑战。夕卜部的挑战包括什么呢?包括我们尊敬的柳总(柳传志)、马总(马云),偶尔也包括 广昌(郭广昌)兄弟,说到职业经理人都是有一点点不屑,但是郁亮除外。不屑在哪儿呢?缺乏承担,缺乏责任的担当,这是很明显的缺失。 职业经理人基本上是包赢不包输,赢了是创
4、造出来大家分享,但是输了跟我没关系,最多我拍屁股走人就是了。所以内部遇到了管理者追求的东西、做的东西跟股东之间、增值价值之间出现了矛盾。 经过中国职业经理人 20年的发展,受到了一些质疑。所以一年前我们就来研究如何找到一 个新的管理方法来解决这样的矛盾,来回答这样的质疑。我们去了很多地方。我去各个互联网公司,也去了海尔这样的传统公司,马上准备去富士康、美的,我还去了很多国外的公司,KKR黑石对我影响很大,也包括我们美国的同行。我发现他们里面有 一些做法跟我是不太一样的。其中最主要不一样的地方是合伙人概念。所以经过一年多的思考、摸索,一年前的3月15日开始了事业合伙人的尝试,从职业经理人制度升级为事业合伙人。从职业经理人到事业合伙人之间多了一样东西,如果说职业经理是共创和共享的话,缺少“共担”这两个字。而事业合伙人要求是:共创、共担、共享。你创造了价值当然可以分享创造价值的成果;如果你损毁了价值,应该承担相应的责任。所以把共创、共享发展为共创、共担、共享。具体我们在几个层面来开展工作:第一个层面,我们把滚存下来的集体奖金,委托第三方买公司股票。不仅要创造真实的 价值,还要跟股东的利益能够
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