宝龙集团管理制度汇编

1、宝 龙 集 团管理制度汇编2008（A）版二00八年二月目 录计划管理制度11 计划体系12 计划编审13 计划调整34 计划执行35 计划考核36 激励办法4考核管理制度51 总则52 对下属公司的考核53 对集团各管理中心的考核64 对员工个人的考核65 考核结果76 其它7营销招商管理制度91 营销策划92 销售招商管理103 营销成本13技术管理制度151 设计管理152 施工管理16成本管理制度181 事前确定182 过程控制183 最终审定204 计划外成本管理20招标与合同管理制度221 工作职责222 招标工作组织233 信息系统管理244 合同管理24工程质量管理制度261 质量内控262 对施工单位的管理26竣工交房管理制度281 交房准备282 工作交接283 工作执行29商业经营管理制度301 全程商业（物业）管理302 商业经营管理计划管理313 商业经营管理成本管理32人事行政管理制度331 人事管理制度332 行政管理制度343 激励办法36计划管理制度（PLJH002008（A）计划管理制度（PLJH002008（A）建立综合计划管理体系，形成不同阶段、

2、不同类型、不同层次的各类计划，并将计划内容分解落实到部门和个人，同时检查考核计划完成情况，考核结果与激励挂钩。1 计划体系1.1 按层次划分分为集团计划、下属公司计划、部门计划（含集团总部各部门、下属公司各部门）、个人计划。1.2 按内容划分分为营销招商计划（含销售、推广、招商计划）、开发建设计划（含勘察设计、报批建、工程进度、工程质量、安全文明施工、开业筹备、竣工验收、工程交付等内容）、成本控制计划（含工程开发建设成本、营销招商成本、管理成本、商业物业管理成本、财务成本等控制计划）、商业物业管理计划（含工作计划、收支计划、成本控制计划、人事管理计划、商业物业品牌建设计划等）、财务计划（含资金平衡、使用、筹措，投资、融资，资产经营管理等计划）、行政管理计划（含人力资源开发、行政办公、后勤保障、品牌建设、公关活动、制度建设等计划）。1.3 按时间划分分为企业发展战略规划、中期发展规划（三年、五年规划）、年度计划、季度计划、月度计划、周计划。另编制项目总体开发计划，内容包括：项目产品定位（含技术标准、档次）、业态规划布局或户型配比、营销策划、招商策略、销售节奏、成本目标、资金投入及平衡（含

3、资金筹措方式）、开发建设时序等。2 计划编审2.1 企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，经决策委员会研究讨论后定稿。企业发展规划是年度计划的参考依据，是各项工作开展的参考依据。2.2 项目总体开发计划集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团执行副总裁牵头组织营销、商业、技术、工程、成本、财务、物管等各专业人员集体论证，形成总体开发计划送审稿，经集团决策委员会研究讨论，总裁批准后作为整个项目一切工作的根本依据和编制项目年度计划的依据。2.3 年度计划每年12月15日前，项目公司以项目总体开发计划为依据，起草下年度开发建设计划、成本控制计划、资金使用计划初稿，集团执行副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、核准，经集团常务副总裁审核、集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。每年12月15日前，项目公司编制各项目年度推广、招商和销售计划（包括各项目推广主题、推广思路、媒体投放、公关安排，招租面积和签约金额、销售面积、销售额、回款额，回款时间、回款率等），报集团营销管理中心和商业经营中心，执行副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为

4、集团营销招商全年工作的依据。每年12月15日前，各商业管理公司、物业管理公司、商业经营公司（指酒店、百货、游乐、餐饮、影院等自营商业、旅游业公司，以下同）、工业、信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、投入、分类成本控制、营销、生产、科研、管理等），报集团分管副总裁组织相关部门讨论、核准，经集团常务副总裁审定、集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。每年12月25日前，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，结合本管理中心的管理职能，从服务和服从集团全年工作计划的目标出发，起草本管理中心下年度工作计划、拟定下年度预算，报集团总裁办，由集团常务副总裁组织讨论、核准后，报集团总裁批准。批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。2.4 季度、月度计划每年3、6、9、12月的25日前，各下属公司根据审定的年度计划和实际情况起草下季度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定，常务副总裁批准后由集团下达执行。每月25日前，各下属公司根据审定的季度计划和实际情况起草下月度计划，报集团分管管理中心讨论、核准，经分管副总裁审定后由集团下达执

5、行。每季度末在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、总经理、分管工程副总经理）、集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，总结本季度工作计划完成情况，提出存在问题及解决办法，讨论下季度工作计划，安排下季度重点工作。2.5 周计划集团和下属公司根据业务特点和实际需要，对重要工作、关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，以便监控计划执行。2.6 个人计划无论集团总部、还是下属公司，应将计划层层分解，最终落实到具体岗位和人员。员工根据所任岗位承担的计划，制订个人计划，计划包括工作内容和阶段性目标。个人计划以月度计划为主，可根据需要制订年度和周计划，个人计划由本人起草后，交上级修改审定，审定后的计划作为个人工作的依据。3 计划调整市场变化、政策调控、集团经营计划调整、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，各下属公司、集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划，向集团分管副总裁汇报，分管副总裁组织相关人员讨论，作出修改或维持原计划的建议，经原计划批准人审批同意后执行。每年6月下旬，根据上半年计划执行情况，对全年计划目标进行系统的修订，修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依

6、据。4 计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，应当严格按集团下达的计划组织各项工作。实现计划目标是集团最重要的工作目的，因此，集团总部各部门及其员工的工作准则是：为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、业务指导、配合和服务。各下属公司在计划执行过程中，对阻碍计划实施的问题，应及时向集团相应部门汇报，由集团分管副总裁牵头处理，在第一时间内予以解决。5 计划考核每月底，各下属公司、集团各部门统计月度、季度和年度计划完成情况，分析未完成计划的原因，填制季度和年度考核表，上报集团总部对应管理中心。集团总裁办组织相关人员对各下属公司和集团总部各中心季度和年度计划目标完成情况做核实和考核、评分，必要时可到下属公司和项目现场检查核实。考核分数经集团常务副总裁确认后，作为评价各下属公司和集团总部各中心业绩的依据。第4季度考核与年度考核合并进行，对照年度计划目标考核，考核结果作为全年考核成绩。对下属公司或集团总部各中心的计划考核，按照加权综合法计算考核总分。因客观原因导致某项计划无法完成的考核时不扣分；有证据表明因其他部门的配合不力导致某项计划不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部门的计划时扣除

7、该部门相应分数。对各类下属公司的考核指标设定、权重设置、打分细则等将在考核激励办法和责任书中明确。个人计划考核依据批准的个人计划进行，具体考核办法在个人绩效考核办法中规定。6 激励办法为增强集团各部门、下属公司和员工个人完成计划的积极性、主动性，对计划完成情况的考核结果与个人收入挂钩，与单位和个人荣誉评选挂钩。具体挂钩办法在考核与激励办法中规定。22考核管理制度（PLKH002008（A）考核管理制度（PLKH002008（A）1 总则对集团下达的工作计划目标逐级分解落实，按季度和年度进行考核，考核结果与员工个人收入挂钩。考核分为三部分：一、集团总部对下属公司计划完成情况的考核；二、集团领导对集团总部各管理中心计划考核；三、上级对下级的个人工作计划考核。考核工作组织：由集团总裁办牵头组织对下属公司和集团各管理中心的考核；上级对下级的个人工作计划考核由下属公司或各管理中心组织，行政部门统一汇总。2 对下属公司的考核2.1 考核指标确定每年3、6、9、12月25日前下属公司向集团总部报送下季度计划，经集团总部讨论、调整、审定后下达，作为下季度考核依据。季度工作计划中包含了考核指标内容、指标

8、目标值、指标权重。下年度工作计划在12月10日前报集团总部，集团总部召集年度工作计划讨论会，总裁审定后，在12月30日前下达，同时，与各项目公司、商业管理公司、物业公司、商业经营公司、工业公司、信息业公司签订年度经营目标责任书。2.2 季度考核每季度末，下属公司统计本季度计划完成情况报集团对应管理中心。集团总裁办牵头组织相关人员到下属公司或项目现场对计划完成情况实地检查、确认。每年4、7、10月15日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将考核结果通知各下属公司。2.3 年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。2.4 项目开发结果考核在项目结束（通过竣工验收、项目移交给物业或商业管理公司后一个月内），项目公司应当对照项目责任书内容做出总结、分析，集团总裁办对项目做出综合考核，考核结果与目标责任书挂钩、兑现奖罚。3 对集团各管理中心的考核3.1 考核指标确定每季度末，集团总部各管理中心围绕下属公司工作计划，按照各自职责，编排下季度工作计划，经集团领导讨论、审定后下达，作为下季度考核依据。各项计划包含了计划目

9、标值（完成时间及程度）、计划权重。下年度计划在12月20日前报集团分管副总裁、常务副总裁审核，总裁审定后下达。3.2 季度考核每季度末，各管理中心统计本季度计划完成情况交集团总裁办，由集团总裁办组织集团领导打分和评定。每年4、7、10月20日前分别完成一、二、三季度考核，集团总裁办将上季度计划考核分数通知各管理中心。3.3 年度考核每年第四季度考核与全年计划目标考核合并进行，考核方式与季度考核相同，考核结果与年度工作计划责任书挂钩、兑现奖罚。4 对员工个人的考核4.1 考核指标确定每月底员工个人根据部门工作计划，按照岗位职责，编排下月度工作计划，经上级审核确认后作为下月度考核依据。计划包括目标值（完成时间及程度）和权重。考核指标的设置应选择岗位关键和主要指标，并且应量化；对从事日常事务性工作的岗位，如果难于设定量化指标，则以主要岗位职责作为考核指标。4.2 考核评分有明确的量化指标的，按照实际完成指标与计划指标的比值乘以该项指标的权重分得到该指标考核分（但最高分不超过权重分的20%）；没有明确量化指标的，按以下原则确定分数：1、未能按时完成工作计划目标（或未及时履行职责造成工作失误和公司损失的）的得零分；2、完成时间略有推迟、但对工作未造成影响的，或按时完成但工作质量低于规定要求的按该项满分的5085%评分；3、能

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