空间碎片防护材料公司企业战略与营销管理【范文】

泓域/空间碎片防护材料公司企业战略与营销管理 空间碎片防护材料公司 企业战略与营销管理 xx（集团）有限公司 目录 一、 项目基本情况 2 二、 产业环境分析 5 三、 加快产业结构升级，推进产业高端化 5 四、 必要性分析 6 五、 公司概况 7 公司合并资产负债表主要数据 7 公司合并利润表主要数据 8 六、 区分战略业务单位 8 七、 明确投资组合战略 9 八、 企业战略规划过程 10 九、 企业战略的层次结构 11 十、 选择竞争战略 13 十一、 分析竞争环境 16 十二、 法人治理 19 十三、 人力资源分析 37 劳动定员一览表 37 十四、 发展规划 39 一、 项目基本情况 （一）项目投资人 xx（集团）有限公司 （二）项目地点 项目选址位于xx（待定）。 （三）项目实施进度 项目建设期限规划12个月。 （四）投资估算 项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资41448.91万元，其中：建设投资34333.70万元，占项目总投资的82.83%；建设期利息487.56万元，占项目总投资的1.18%；流动资金6627.65万元，占项目总投资的15.99%。 （五）资金筹措 项目总投资41448.91万元，根据资金筹措方案，xx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）21548.69万元。 根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额19900.22万元。 （六）经济评价 1、项目达产年预期营业收入（SP）：70100.00万元。 2、年综合总成本费用（TC）：57377.40万元。 3、项目达产年净利润（NP）：9293.32万元。 4、财务内部收益率（FIRR）：17.09%。 5、全部投资回收期（Pt）：6.02年（含建设期12个月）。 6、达产年盈亏平衡点（BEP）：27897.51万元（产值）。 （七）主要经济技术指标 主要经济指标一览表 序号 项目 单位 指标 备注 1 总投资 万元 41448.91 1.1 建设投资 万元 34333.70 1.1.1 工程费用 万元 29347.55 1.1.2 其他费用 万元 3974.19 1.1.3 预备费 万元 1011.96 1.2 建设期利息 万元 487.56 1.3 流动资金 万元 6627.65 2 资金筹措 万元 41448.91 2.1 自筹资金 万元 21548.69 2.2 银行贷款 万元 19900.22 3 营业收入 万元 70100.00 正常运营年份 4 总成本费用 万元 57377.40 "" 5 利润总额 万元 12391.09 "" 6 净利润 万元 9293.32 "" 7 所得税 万元 3097.77 "" 8 增值税 万元 2762.52 "" 9 税金及附加 万元 331.51 "" 10 纳税总额 万元 6191.80 "" 11 盈亏平衡点 万元 27897.51 产值 12 回收期 年 6.02 13 内部收益率 17.09% 所得税后 14 财务净现值 万元 5161.34 所得税后 二、 产业环境分析 地区生产总值增长8.3%，增速连续9年位居全国前列，赶超进位实现新突破。预计规模以上工业增加值增长9.6%，增速位居全国前列；十大产业总产值超过1.2万亿元，数字经济增速连续4年位居全国第1，为高质量发展提供了强有力支撑。今年的主要预期目标是:现行标准下农村贫困人口全部脱贫、贫困县全部摘帽，脱贫成果全面巩固提升；地区生产总值增长8%左右；一般公共预算收入增长2%；万元地区生产总值能耗降低2.97%，森林覆盖率达到60%，县城以上城市空气质量优良天数比率保持95%以上；常住人口城镇化率达到50%；城镇新增就业75万人，城镇、农村常住居民人均可支配收入分别增长9%左右和10%左右，居民消费价格涨幅控制在3.5%左右。 三、 加快产业结构升级，推进产业高端化 加强技术迭代升级。支持企业加快技术改造，开拓产品在医疗健康、海洋工程、高效过滤、安全防护等领域的高端化应用。充分应用质量、能耗、安全生产、环保等技术标准、法律法规淘汰落后产能。 梯度培育优质企业。支持优势企业兼并重组，培育创新能力突出、具有生态主导权和核心竞争力的龙头企业。引导企业深耕细分领域，培育专精特新“小巨人”企业。加强大中小企业多维度协作，形成良好产业生态。 推进先进产业集群建设。推动产业集群建设高水平公共服务平台，加快要素资源引进力度和更新速度，完善产业链条，升级制造能力，优化产品结构。推进非织造布、防护用纺织品、高温过滤用纺织品产业集群建设，提高集群产业链配套能力和核心竞争能力。 四、 必要性分析 1、现有产能已无法满足公司业务发展需求 作为行业的领先企业，公司已建立良好的品牌形象和较高的市场知名度，产品销售形势良好，产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。 随着业务发展，公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段，不断挖掘产能潜力，但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设，公司将有效克服产能不足对公司发展的制约，为公司把握市场机遇奠定基础。 2、公司产品结构升级的需要 随着制造业智能化、自动化产业升级，公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动，不断研发新产品，提升产品精密化程度，将产品质量水平提升到同类产品的领先水准，提高生产的灵活性和适应性，契合关键零部件国产化的需求，才能在与国外企业的竞争中获得优势，保持公司在领域的国内领先地位。 五、 公司概况 （一）公司基本信息 1、公司名称：xx（集团）有限公司 2、法定代表人：吴xx 3、注册资本：1190万元 4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx 5、登记机关：xxx市场监督管理局 6、成立日期：2014-3-16 7、营业期限：2014-3-16至无固定期限 8、注册地址：xx市xx区xx （二）公司主要财务数据 公司合并资产负债表主要数据 项目 2020年12月 2019年12月 2018年12月 资产总额 17980.45 14384.36 13485.34 负债总额 9152.42 7321.94 6864.32 股东权益合计 8828.03 7062.42 6621.02 公司合并利润表主要数据 项目 2020年度 2019年度 2018年度 营业收入 37303.81 29843.05 27977.86 营业利润 8398.99 6719.19 6299.24 利润总额 7876.58 6301.26 5907.43 净利润 5907.43 4607.80 4253.35 归属于母公司所有者的净利润 5907.43 4607.80 4253.35 六、 区分战略业务单位 一个企业经营的业务，可能涉及多个领域。实践中，规模较大的企业大多数都在同时经营着多种业务。企业要合理地配置资源，就要了解自己的经营范围包括哪些业务和领域。战略业务单位则是一个企业值得和必须为其制订专门的经营战略的最小的业务管理单位 区分战略业务单位可使企业使命具体化，并分解为各项业务或某一组相关业务的经营任务。区分战略业务单位的主要依据，是各项业务之间有无“共同的经营主线”—目前的产品、市场与未来的产品、市场之间，是否存在某种内在的联系，因此在实践中，尤其需要注意以下两个方面： （1）坚持以需求为导向。依据产品特性或技术要素进行区分，这样的战略业务单位般难有持久的生命力，因为产品、技术会有过时的时候，例如，公司设置•个“胶卷”业务部门，数码相机问世、普及以后必然被动，要被调整；如果依据需求导向，界定为“影像信息存储”业务单位，就可顺理成章向数码相机周边产品领域发展 （2）力求切实可行。如果包罗太广，容易失去共同的经营主线。例如，“满足交通运输的需要”就定义过宽。首先，可供选择的经营范围太大，如市内交通，城市间交通，空中、水上运输等；其次，顾客范围太大，如个人、家庭、企业、机关等；最后，产品范围也大，有汽车还有火车（包括高铁、地铁等）、轮船和飞机等。这些变量可以形成无数个组合，产，生无数条经营主线。而只有一个战略业务单位的企业就会无所适从，更难以制订经营战略。 七、 明确投资组合战略 每个战略业务单位的市场地位和发展前景，往往会不一样。企业需要考虑如何合理地在它们之间配置资源，以形成总体上的竞争优势。因此就要对各业务单位进行评估、分类，确认它们的战略价值和成长潜力。 美国波士顿咨询公司的“市场成长率/市场占有率”矩阵，是一种应用较广的明确投资组合战略的方法。 市场成长率是战略业务单位所在市场或行业，一定时期内销售增长的百分比；市场占有率是本企业在该市场所占的份额，相对市场占有率者是其市场份额与最大竞争对手之比。矩阵中纵坐标代表市场成长率，可以年为单位。确定市场成长率的高低，可根据行业、企业情况具体分析。横坐标为相对市场占有率，表示各业务与其最大对手市场占有率的相对差异。划分相对市场占有率高低，同样要考虑行业和企业的具体情况。 规划总体战略既要认识现状，又要分析前景。企业可以将目前的矩阵即战略现状，与未来的矩阵即战略追求进行比较，从全局角度考虑各个业务单位在发展中应扮演的角色，并依据资源有效配置的原则，形成合适的投资和业务结构。 八、 企业战略规划过程 战略与长期的环境变化及如何应对这些变化有关。企业必须关注环境的变化和可能带来的机会、威胁，它们与企业的目标、战略、组织结构和制度等要素之间的匹配与协调。 从逻辑上说，环境变化产生机会和威胁。通过分析外部环境，尤其是识别机会和威胁，企业结合自身条件的优势、劣势形成目标，选择能够实现目标的战略并制定计划。接下来是建立或完善有效执行战略的组织结构，设计相关制度，保证战略落实并达成目标。最后，要对战略实施进行评价，明确是否达到预期效果，并为下一步的战略行动明确方向。战略规划就是这样一个循环往复的管理过程。 九、 企业战略的层次结构 在企业内部会有一定的组织结构，并形成不同的管理层次。与此相对应，企业战略也有不同的层次。典型的企业战略，一般分为总体战略、经营战略和职能战略等。安绍夫指出，总体战略考虑的是应该选择、进入和开展哪些类型的业务；经营战略考虑一旦选定某种经营任务，企业或战略业务单位如何在相关领域开展活动与竞争。 （一）总体战略 总体战略是企业最高层次的战略，也称公司层战略。在大企业、特别是多种经营的企业，需要根据企业使命选择不同的业务领域，合理配置资源，促使各项业务相互支持、协调。总体战略的任务是回答企业在哪些领域开展业务，经营范围选择和资源配置是其重要内容。通常，总体战略由企业高层负责制定、落实。 （二）经营战略 经营战略又称业务单位战略、竞争战略或经营层战略。在大企业，特别是多种经营的企业，通常会在组织形态上，把一些具有共同战略因素的二级单位，如事业部、子公司或其中的某些部分，区分为不同的战略业务单位（SBU）。如果一般的企业各二级单位的产品、市场具有特殊性，也可作为独立的战略业务单位。经营战略是战略业务单位或有关事业部、子公司的战略。 （三）职能战略 职能战略是企业或战略业务单位各职能领域的战略，也称职能层战略。用以帮助各管理职能和相关部门，明确自己在总体战略、经营战略中的职责、任务和要求，有效行使